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DOCUMENT

D’ENREGISTREMENT

UNIVERSEL

2021

INCLUANT LE RAPPORT FINANCIER ANNUEL

AIR FRANCE – KLM

PROFIL DU GROUPE

Dans ses grands métiers, le transport aérien de passagers, le fret, le low-cost et la maintenance aéronautique, Air France – KLM est un acteur mondial de premier plan.

Le Document d’enregistrement universel a été déposé le 4 avril 2022 auprès de l’Autorité des marchés financiers, en sa qualité d’autorité compétente au titre du règlement (UE)2017/1129 sans approbation préalable conformément à l’article 9 dudit règlement.

Le Document d’enregistrement universel peut être utilisé aux fins d'une offre au public de titres financiers ou de l’admission de titres financiers à la négociation sur un marché réglementé s'il est complété par une note d’opération et, le cas échéant, un résumé et tous les amendements apportés au Document d’enregistrement universel. L’ensemble alors formé est approuvé par l’AMF conformément au règlement (UE) 2017/1129.

Version mise à jour le 22 avril 2022 — Cf. p. 113

Sommaire général

MESSAGE DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

INFORMATIONS FINANCIÈRES SÉLECTIONNÉES

FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE 2021

FAITS MARQUANTS DU DÉBUT DE L’EXERCICE 2022

1. PRÉSENTATION DU GROUPE AIR France – KLM

1.1Marché et environnement

1.2 Stratégie

1.3 Activités en 2021

1.4 La flotte

1.5Direction Expérience Client

2. Rapport DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

2.1 Composition du Conseil d’administration

2.2 Organisation et fonctionnement du Conseil d’administration

2.3 Activités et fonctionnement du Conseil d’administration et de ses Comités

2.4Tableau récapitulatif des dispositions écartées du Code AFEP-MEDEF (« comply or explain »)

2.5 Rémunération des mandataires sociaux

2.6 CEO Committee

2.7 Comité exécutif Groupe

2.8Le capital et l’actionnariat

3. RISQUES ET GESTION DES RISQUES

3.1 Facteurs de risque

3.2 Management des risques de l’entreprise

3.3 Organisation et fonctionnement du Contrôle interne

4. RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE D’ENTREPRISE : DÉCLARATION DE PERFOMANCE

4.1 Créer de la valeur à long terme pour toutes nos parties prenantes

4.2 Ressources humaines

4.3 Impacts environnementaux

4.4Confiance client

4.5 Éthique et conformité

4.6 Valeur sociétale

4.7 Rapport de l’un des Commissaires aux comptes, désigné organisme tiers indépendant, sur la déclaration consolidée de performance extra-financière

5. Rapport FINANCIER

5.1 Investissements et financements

5.2 Commentaires sur les comptes

5.3 Indicateurs financiers clés

5.4 Événements récents et perspectives pour 2022

5.5 États financiers consolidés

5.6 Notes aux états financiers consolidés

5.7 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes consolidés

5.8 Comptes sociaux

5.9 Résultats de la Société au cours des cinq derniers exercices

5.10 Rapport des Commissaires aux comptes sur les comptes annuels

5.11 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions réglementées

6. AUTRES INFORMATIONS

6.1 Historique

6.2Renseignements à caractère général

6.3 Renseignements relatifs aux accords conclus dans le cadre du rapprochement entre Air France et KLM

6.4 Environnement législatif et réglementaire du transport aérien

6.5 Information et contrôle

GLOSSAIRES ET TABLES DE CONCORDANCE

Glossaire du transport aérien

Glossaire financier

Table de concordance du Document d’enregistrement universel

Informations incluses par référence

Table de concordance du Rapport financier annuel

Message du directeur général

Chers actionnaires,

L’année 2021 a une nouvelle fois mis à l’épreuve le groupe Air France – KLM et ses compagnies aériennes. Votre Groupe a démontré sa résilience et sa solidité, et a su tenir le cap. Même si la pandémie de Covid a continué d’impacter fortement notre activité, le déploiement de la vaccination à grande échelle et la réouverture progressive des frontières de nombreux pays ont permis d’initier un retour progressif de nos clients à bord de nos avions. L’envie de voyager de nos clients reste une réalité qui confirme nos orientations stratégiques et nous donne confiance en l’avenir. Au quatrième trimestre 2021, le groupe Air France – KLM a pu, pour la première fois depuis le début de la pandémie, afficher des résultats financiers positifs, et même supérieurs à ceux du dernier trimestre 2019.

Mais la pandémie n’est pas encore derrière nous et ces progrès restent fragiles. Ils le sont d’autant plus qu’au moment où nous finalisons ce Document d’enregistrement universel, le drame de la guerre en Ukraine se joue aux portes de l’Europe. Nous ne connaissons pas encore l’issue de ce conflit, mais ses conséquences sur les populations sont d’ores et déjà tragiques et l’ensemble des collaborateurs du Groupe déploient depuis le début du conflit par des actions individuelles ou collectives, des gestes de solidarité envers l’Ukraine. Cette guerre frappe déjà de plein fouet les acteurs du transport aérien. C’est une épreuve de plus pour notre Groupe, après deux années ininterrompues d’une crise exceptionnelle. Une épreuve qui nous oblige à continuer de nous adapter et de nous transformer.

Depuis deux ans, au sein de toutes les compagnies du Groupe, dans toutes nos activités et tous nos métiers, nous avons lancé des transformations profondes. Nous avons mis en place la discipline la plus stricte de contrôle de nos dépenses et lancé de nombreuses initiatives pour optimiser nos revenus. Je tiens à saluer le remarquable engagement de nos 71 000 collaborateurs, sans qui rien de ce que nous avons accompli n’aurait été possible.

Au printemps 2021, Air France – KLM a mis en œuvre avec succès une première étape de son plan de recapitalisation. Nous envisageons de nouvelles mesures de renforcement de nos fonds propres pour poursuivre cette amélioration de notre situation financière, en restant flexibles pour ces étapes à venir, en fonction des conditions de marché.

La fin d’année 2021 a été marquée par l’annonce historique du Groupe d’une commande de cent avions de la famille Airbus A320neo, assortie de droits pour l’achat de soixante appareils supplémentaires, destinée aux flottes moyen-courrier de KLM, de Transavia France et de Transavia Pays-Bas. Cette commande est un acte fort de synergies et tire plein profit de la force du Groupe va accélérer notre transformation en nous dotant d’avions de dernière génération, plus sobres, plus performants et plus respectueux de l’environnement.

Nous avons la responsabilité d’accélérer notre transition environnementale et d’être leader d’un secteur aérien plus responsable. C’est une de nos priorités stratégiques. Nous le devons à tous nos collaborateurs, à nos clients, à nos partenaires et à nos investisseurs. Le Groupe s’est engagé à faire valider ses objectifs de réduction des émissions de CO2, en se fondant sur une approche et des critères scientifiques, délivrés par l’organisme indépendant de référence SBTi. Air France – KLM est un des premiers groupes aériens européens ayant décidé de faire valider sa trajectoire de décarbonation par SBTi. Cette nouvelle étape importante dans la stratégie de décarbonation du Groupe vient compléter son objectif de zéro émission nette en 2050.

Ces transformations que nous mettons en œuvre nous permettront à terme de mieux saisir toutes les opportunités de sortie de crise et de retrouver à terme notre pleine autonomie financière, stratégique et opérationnelle.

Je tiens encore une fois à remercier nos actionnaires pour leur soutien, nos clients et tous nos partenaires pour leur confiance, tous nos collaborateurs pour leur engagement exceptionnel au cours d’une nouvelle année particulièrement éprouvante. Ensemble et unies, les équipes d’Air France, de KLM, de Transavia et de toutes les compagnies du Groupe sont notre plus grande force et démontrent depuis le début de cette crise qu’Air France – KLM a tous les atouts pour redevenir un leader.

«  Les transformations que nous mettons en œuvre nous permettront à terme de mieux saisir toutes les opportunités de sortie de crise et de retrouver notre pleine autonomie financière, stratégique et opérationnelle. »

Benjamin Smith

Directeur général d’Air France – KLM

45

millions de passagers

310

destinations

 

117

pays desservis

117

pays desservis

 

536

avions

3 000

avions maintenus pour 200 compagnies clientes

Informations financières sélectionnées

En application de l’article 28 du Règlement (CE) n° 809/2004 en date du 29 avril 2004, les informations suivantes sont incorporées par référence dans le présent Document d'enregistrement universel (voir également Section 5.3 « Indicateurs financiers ») :

—    les comptes consolidés du groupe Air France – KLM relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2020 et le rapport des contrôleurs légaux y afférent, tels que publiés aux sections 5.5 à 5.7 du chapitre 5 du Document d'enregistrement universel 2020 du groupe Air France – KLM ;

—    les comptes consolidés du groupe Air France – KLM relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2019 et le rapport des contrôleurs légaux y afférent, tels que publiés aux sections 5.5 à 5.7 du chapitre 5 du Document d'enregistrement universel 2019 du groupe Air France – KLM ;

Chiffre d’affaires

(en milliards d’euros)

Le chiffre d’affaires de 14,3 milliards d’euros est en hausse de 29 % par rapport à 2020.

Résultat d’exploitation

(en milliards d’euros)

Le résultat d’exploitation de - 1,6 milliards d’euros est en hausse de 2,9 milliards d’euros par rapport à 2020.

Répartition du chiffre d’affaires

Résultat net part du Groupe

(en milliards d’euros)

Le résultat net part du Groupe s’est établi à - 3,3 milliards d’euros, en hausse de 3,8 milliards d’euros par rapport à 2020.

Cash-flow libre d’exploitation ajusté

(en milliards d’euros)

Le Groupe a généré en 2021 un cash-flow libre d’exploitation de - 0,6 milliards d’euros, en hausse de 5,0 milliards d’euros par rapport à l’an dernier. Cette augmentation s’explique principalement par une hausse du cash-flow net provenant de l’exploitation.

Dette nette

(en milliards d’euros)

La dette nette s’est élevée 8,2 milliards d’euros au 31 décembre 2021, en baisse de 2,8 milliards d’euros par rapport à l’an dernier grâce à la première série de mesures de renforcement du capital.

Retour sur capitaux employés (ROCE)

(au 31 décembre)

Le retour sur capitaux employés (ROCE) s’établit à - 16,8 % en 2021 en raison d’un résultat d’exploitation fortement impacté par les restrictions de voyage.

Ratio d’endettement

(au 31 décembre)

Le ratio dette nette/EBITDA est de 11,0x en 2021 en raison d’un EBITDA fortement impacté par les restrictions de voyage.

FAITS MARQUANTS DE L’EXERCICE 2021

Air France – KLM lance son programme de « carburant d’aviation durable » dédié aux clients entreprise

Le 26 janvier 2021

Air France – KLM lance ce jour un programme innovant permettant aux entreprises de participer activement au voyage durable de demain.

Les entreprises clientes d’Air France – KLM, après une estimation des émissions de CO2 associées à leurs voyages, pourront déterminer une contribution annuelle qu’elles souhaitent consacrer au programme SAF (Sustainable Aviation Fuel) Corporate. Le groupe Air France – KLM investira la totalité de ces fonds pour contribuer à l’approvisionnement et à l’utilisation de carburant d’aviation durable. Ces investissements viendront soutenir la création d’une filière garante d’un transport aérien toujours plus éco-responsable.

En investissant dans ce programme Corporate, les entreprises agissent concrètement sur la réduction des émissions de CO2 et contribuent à la transition écologique du transport aérien en accompagnant et en soutenant des solutions innovantes.

Alors même que la conscience des enjeux climatiques fonde la stratégie de nombreuses entreprises, le programme SAF Corporate donne aux clients entreprise d’Air France et KLM l’opportunité de devenir acteurs de la réduction des émissions de CO2 dans le cadre de leurs voyages d’affaires.

Appel à manifestation d’intérêt pour la filière hydrogène aéroportuaire

Le 11 février 2021

La Région Île-de-France, Choose Paris Region, le Groupe ADP, Air France – KLM et Airbus lancent un appel à manifestation d’intérêt international inédit sur la filière hydrogène aéroportuaire.

La Région Île-de-France, Choose Paris Region, le Groupe ADP, Air France – KLM et Airbus lancent un appel à manifestation d’intérêt (AMI) inédit pour explorer les opportunités offertes par l’hydrogène sur les aéroports franciliens et relever le défi de la décarbonation des activités du transport aérien. Cet appel à manifestation d’intérêt international s’inscrit dans la stratégie de transition énergétique, engagée en France et appuyée par la Commission Européenne, qui va se poursuivre avec l’arrivée de l’avion zéro-émission annoncée pour 2035.

Air France – KLM annonce un plan de mesures de renforcement du capital avec pour objectif de renforcer son bilan, de préparer la reprise et de repositionner le Groupe sur une trajectoire financière durable

Le 6 avril 2021

Le groupe Air France – KLM annonce les mesures suivantes concernant Air France, qui ont été approuvées par la Commission Européenne dans sa décision d’autoriser une opération de 4 milliards d’euros de l’État français pour recapitaliser Air France et sa Holding :

—    une augmentation de capital d’un montant maximum de 1 milliard d’euros, avec une période de souscription prioritaire pour les actionnaires, sous réserve des conditions de marché et de l’approbation préalable du prospectus par l’Autorité des marchés financiers (l’« AMF ») et ;

—    simultanément, la conversion du prêt direct de l’État français de 3 milliards d’euros tiré en instrument obligataire hybride perpétuel.

L’État néerlandais poursuit ses discussions avec la Commission Européenne concernant des mesures potentielles de renforcement des fonds propres de KLM.

En outre, le prêt garanti par l’État français (Prêt Garanti par l’État – « PGE ») de 4 milliards d’euros a été prolongé avec une date d’échéance finale désormais fixée à 2023. Le prêt garanti par l’État néerlandais de 2,4 milliards d’euros a une date d’échéance en 2025. Ces éléments permettent de lisser le profil de remboursement de la dette du Groupe et de ses compagnies aériennes, avec une extension progressive du profil de maturité.

Engagements pris afin de se conformer au « Cadre temporaire pour les aides d’État destinées à soutenir l’économie dans le contexte de l’épidémie actuelle de Covid-19 » de la Commission Européenne (TF)

Air France – KLM sera soumis aux engagements pris par le gouvernement français afin de se conformer au « Cadre temporaire pour les aides d’État destinées à soutenir l’économie dans le contexte de l’épidémie actuelle de Covid-19 » (TF) de la Commission Européenne.

Ces engagements, plus précisément les paragraphes 60-61 et 71-78 du « TF  », comprennent la cession par Air France d’un maximum de 18 droits de décollage et d’atterrissage (créneaux horaires) à l’aéroport de Paris-Orly à un transporteur concurrent afin de créer ou de développer une base existante dans cet aéroport, à condition que le transporteur concurrent qui obtient les créneaux horaires d’Air France base ses avions et ses équipages à l’aéroport de ParisOrly, dans le respect du droit du travail national et européen. D’autres engagements généraux ont été pris dans le cadre du « TF  », notamment des restrictions sur les acquisitions, les rachats d’actions, les distributions de dividendes et la rémunération de la Direction Générale. Ces engagements sont applicables à l’ensemble du Groupe, à l’exception de KLM et de ses filiales.

Le Groupe a réitéré les engagements économiques, financiers et environnementaux pris dans le cadre du prêt d’État et reflétés dans son plan de transformation. Le Groupe maintient ainsi une feuille de route environnementale ambitieuse pour accélérer la transition durable du Groupe, en ligne avec les objectifs de la Stratégie Nationale Bas Carbone (SNBC).

Air France – KLM et China Eastern Airlines vont renforcer leur partenariat

Le 12 avril 2021

Dans le cadre de la participation de China Eastern Airlines à l’augmentation de capital d’Air France – KLM, les deux compagnies aériennes ont décidé d’étendre le périmètre de leur partenariat au travers des mesures suivantes :

—    une coopération commerciale intensifiée et une collaboration étendue aux activités non commerciales (par exemple dans les domaines liés au service au sol, au catering ou à la maintenance) ;

—    une présence renforcée sur le marché de Pékin, avec l’intégration, lorsque les conditions seront réunies, des routes Paris-Pékin et Amsterdam-Pékin à l’actuelle Joint Venture Air France – KLM et China Eastern Airlines.

Air France – KLM et China Eastern Airlines sont des partenaires historiques, avec une coopération en partage de code qui a débuté en 2000 sur l’axe Paris-Shanghai, et un premier accord de Joint Venture signé entre Air France et China Eastern Airlines en 2012, étendu à KLM en 2016. China Eastern Airlines a pris une participation au capital d’Air France – KLM en 2017, façonnant l’ambition d’un partenariat stratégique à long terme.

Avec le renforcement de la coopération entre Air France – KLM et China Eastern Airlines, les deux groupes ont clairement ouvert la voie à la construction de la Joint Venture la plus efficace et la plus puissante entre l’Europe et la Chine.

Émission de titres obligataires super-subordonnés à durée indéterminée en trois tranches de 1 milliard d’euros, pour un montant de 3 milliards d’euros

Le 19 avril 2021

Dans le cadre de son plan de recapitalisation annoncé le 12 avril 2021, et réalisé le 19 avril 2021 à hauteur de 1,036 milliard d’euros, la Société a procédé le 20 avril 2021 à l’émission de titres obligataires super-subordonnés à durée indéterminée (comptabilisés en fonds propres IFRS dans les comptes consolidés de la Société) pour un montant de 3 milliards d’euros, entièrement souscrits par l’État français, par voie de compensation des créances qu’il détenait sur la Société au titre du prêt d’actionnaires (« ACC ») accordé en mai 2020 et intégralement tiré, à hauteur de 3 milliards d’euros (les « Titres Super-Subordonnés »).

Cette émission est constituée de trois tranches à échéance perpétuelle d’un montant nominal de 1 milliard d’euros chacune, avec pour chacune respectivement une première option de remboursement (call) à 4, 5 et 6 ans et ensuite remboursables à chaque date de paiement d’intérêts, et portant intérêts au taux initial respectivement de 7,00 %, 7,25 % et 7,50 %.

Ces taux d’intérêt initiaux de chaque tranche augmenteront pour chacune à 8,50 %, 8,00 % et 8,00 %, respectivement, à la première date de remboursement anticipé respective et au gré de la Société, de la tranche concernée. Ces taux d’intérêt seront ensuite révisés tous les ans à partir du 20 avril 2028, sur la base du taux Euribor 12 mois augmenté d’une marge de 10,40 %, étant précisé que le taux Euribor 12 mois applicable ne sera pas inférieur à - 0,45 %. La Société aura la possibilité de différer le paiement des intérêts à sa discrétion, en totalité ou en partie. Les intérêts différés des Titres Super-Subordonnés seront cumulés et capitalisés.

Le paiement des intérêts deviendra néanmoins obligatoire en cas notamment de versement de dividende ou de rachat de titres de capital, sous réserve de certaines exceptions usuelles.

Ces Titres Super-Subordonnés pourront faire l’objet d’une conversion par compensation de créances dans le cadre de futures émissions de titres de quasi-capital ou d’augmentations de capital. Dans le cas où (i) un tiers, agissant seul ou de concert, viendrait à détenir plus de 30 % du capital social ou des droits de vote de la Société ; (ii) en cas de non approbation par l’Assemblée générale des actionnaires d’un projet d’émission d’actions ou d’autres titres donnant accès au capital de la Société, soumis par le Conseil d’administration, et permettant à l’État français de convertir en actions ordinaires de la Société ou en titres donnant accès au capital de la Société, tout ou partie de ces Titres Super-Subordonnés ; ou (iii) en cas de mise en œuvre d’une augmentation de capital ou d’une émission d’autres valeurs mobilières donnant accès au capital de la Société (à l’exception des opérations réalisées avec maintien du droit préférentiel de souscription ou avec délai de priorité et pouvant être souscrites par compensation de créances, des opérations réservées à l’État français ou des opérations avec suppression du droit préférentiel de souscription par « placement privé » préalablement autorisées par l’État français) sans l’accord de l’État français, la Société pourra, rembourser (a) dans les cas visés en (i) et (ii) ci-dessus, en totalité, et (b) dans le cas visé en (iii) ci-dessus, en totalité ou en partie, les Titres Super-Subordonnés restant en circulation. En l’absence de quoi, le taux d’intérêt applicable sera augmenté d’une marge supplémentaire de 5,50 % par an à compter de la date de survenance d’un des cas visés en (i), (ii) ou (iii). Ces ajustements du taux d’intérêt sont cumulables, sans pouvoir excéder 11,00 % par an.

Cette opération renforce les fonds propres d’Air France de 3 milliards d’euros conformément aux normes comptables IFRS, sans impact sur la trésorerie, tout en augmentant la flexibilité de son profil de remboursement de dette.

Air France – KLM annonce que Frédéric Gagey, directeur financier du Groupe, sera remplacé par Steven Zaat, actuel directeur financier d’Air France, le 1er juillet 2021

Le 6 mai 2021

Air France – KLM a annoncé aujourd’hui que Frédéric Gagey (64 ans), directeur financier du Groupe, prendra sa retraite et quittera son poste actuel à compter du 1er juillet 2021.

Steven Zaat, actuellement directeur financier d’Air France, succédera à Frédéric Gagey en tant que directeur financier du groupe Air France – KLM, le 1er juillet 2021. Frédéric Gagey et Steven Zaat travailleront ensemble pour assurer une transition harmonieuse.

Steven Zaat a plus de 20 ans d’expérience dans l’industrie du transport aérien. Il a rejoint KLM en 2000 où il a occupé différents postes financiers au sein de la division Ingénierie et Maintenance, puis en tant que VP Finance Alliances et responsable de l’Audit, où il travaillait en étroite collaboration avec M. Gagey, alors directeur financier de KLM. En 2014, Steven Zaat a rejoint le groupe Air France – KLM en tant que VP Finance & Contrôle de la division Ingénierie et Maintenance. En 2015, il devient SVP Corporate Control d’Air France – KLM. Il a été nommé directeur financier d’Air France en juillet 2019. Steven Zaat est titulaire d’un diplôme en économie et business de l’Université Erasmus de Rotterdam et d’un diplôme de troisième cycle de Contrôleur certifié de l’Institut des Contrôleurs de l’Université Vrije d’Amsterdam.

Air France – KLM, Total, Groupe ADP et Airbus se mobilisent pour la décarbonation du transport aérien et réalisent le premier vol long-courrier avec du carburant aérien durable (SAF) produit en France

Le 18 mai 2021

Air France – KLM, Total, Groupe ADP et Airbus ont joint leurs efforts pour réaliser le premier vol long-courrier avec du carburant aérien durable (1), ou SAF (« Sustainable Aviation Fuel »), produit en France. Le vol Air France 342 a décollé aujourd’hui à 15h40 du Terminal 2E de l’aéroport de Paris-Charles de Gaulle à destination de Montréal (Canada) en emportant pour la première fois dans ses réservoirs du carburant aérien durable produit par Total dans ses usines françaises.

Ce vol concrétise l’ambition commune des quatre groupes de décarboner le transport aérien et de développer une filière française de production de carburants aériens durables, prérequis indispensable à la généralisation de leur utilisation dans les aéroports français.

Les biocarburants peuvent être incorporés sans qu’aucune modification ne soit apportée ni aux infrastructures logistiques de stockage et de distribution, ni aux avions, ni aux moteurs. Leur utilisation progressive à l'échelle mondiale doit permettre de diminuer de façon significative les émissions de CO2 du transport aérien, en lien avec les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies.

Le biocarburant utilisé pour ce vol est issu de déchets et de résidus provenant de l’économie circulaire. Il a été produit par Total à partir d’huiles de cuisson usagées grâce à sa bioraffinerie de La Mède (Bouches-du-Rhône) et à son usine d’Oudalle (Seine-Maritime), sans avoir recours à aucune huile vierge d’origine végétale.

Ce premier SAF « Made in France  »a été certifié ISCC-EU par l’International Sustainability & Carbon Certification, un organisme indépendant qui en garantit la durabilité. Son incorporation à hauteur de 16 % sur ce vol a permis d’éviter l’émission de 20 tonnes de CO2.

En développant et en soutenant ainsi la première étape d’une filière française de carburant aérien durable, Air France – KLM, Total, Groupe ADP et Airbus montrent la voie pour faire de la France un pays moteur de l’innovation, au service de la transition énergétique et environnementale. La législation française prévoit aujourd’hui l’incorporation de 1 % de biocarburant de ce type sur tous les vols au départ de France à partir de 2022, en amont de l’ambition d’incorporation progressive (à hauteur de 2 % à horizon 2025 et de 5 % à 2030) qui sera portée dans le cadre du « Green Deal  »européen.

Ce vol illustre également la complémentarité des leviers de réduction de l’empreinte environnementale : carburant aérien durable, avion de dernière génération et électrification des opérations au sol. Il a été assuré en A350, appareil consommant 25 % de carburant en moins que ceux qu’il remplace. La fourniture en carburant de l’avion a été effectuée au moyen du premier camion avitailleur 100 % électrique, développé en France avec l’expertise de Total, et l’ensemble des engins de piste utilisés par Air France étaient également entièrement alimentés à l’électricité.

Air France – KLM est l’un des pionniers de l’expérimentation des carburants aériens durables. KLM a effectué dès 2009 le premier vol avec du SAF. Depuis, le Groupe a multiplié les programmes innovants en réalisant notamment, entre 2014 et 2016, 78 vols Air France avec 10 % de SAF en collaboration avec une filiale de Total. Cette expérimentation a permis de démontrer que l’utilisation de carburant durable n’a aucune incidence sur la fiabilité des opérations des compagnies aériennes. Le groupe Air France – KLM entend renforcer son leadership en matière de carburant aérien durable dans les prochaines années, tout en s’associant aux recherches sur les avions du futur.

Air France – KLM : Principales décisions de l’Assemblée générale du 26 mai 2021

Le 27 mai 2021

L’Assemblée générale des actionnaires d’Air France – KLM s’est réunie à huis clos le mercredi 26 mai 2021 à 14h30 au 45 rue de Paris, 95747 Roissy CDG, Cedex, sous la présidence de Mme Anne-Marie Couderc, hors la présence physique des actionnaires en raison du contexte sanitaire, conformément aux dispositions du décret n° 2021-255 du 9 mars 2021.

7 533 actionnaires ont voté à distance ou donné pouvoir au Président ou à un tiers, représentant 396 102 573 actions et 560 871 635 droits de vote, représentant un quorum de 61,753 %. À l’issue de cette Assemblée générale mixte, l’ensemble des résolutions proposées ont été adoptées. L’Assemblée générale a notamment pris les décisions suivantes :

Nominations/renouvellements :

—    Mmes Anne-Marie Idrac, Leni Boeren et Isabelle Bouillot ont été renouvelées en qualité d’administratrices indépendantes pour une durée de quatre ans ;

—    Delta Air Lines Inc., dont le représentant permanent au Conseil d’administration est M. Alain Bellemare depuis le 16 février 2021, a été renouvelé en qualité d’administrateur pour une durée de quatre ans ;

—    M. Jian Wang a été renouvelé en qualité d’administrateur pour une durée de quatre ans, sur proposition de China Eastern Airlines Co. Ltd. ;

—    Mme Gwenaëlle Avice-Huet a été nommée en qualité d’administratrice indépendante pour une durée de quatre ans.

Approbation des conventions et engagements réglementés relatifs à :

—    la conclusion d’un contrat de prêt garanti par l’État français et l’octroi par l’État français d’un prêt d’actionnaire ;

—    la conclusion d’un accord-cadre entre Air France – KLM, KLM et l’État néerlandais ;

—    l’ajustement des dispositions financières du partenariat conclu avec Delta Air Lines Inc. et Virgin Atlantic Airways Ltd. ; et

—    l’ajustement des dispositions financières du partenariat conclu avec China Eastern Airlines Co. Ltd.

Rémunération :

—    approbation des informations sur la rémunération de chacun des mandataires sociaux requises par l’article L. 22-10-9 I du Code de commerce ;

—    approbation des éléments de rémunération versés au cours de l’exercice 2020 ou attribués au titre de cet exercice à la Présidente du Conseil d’administration et au Directeur général ;

—    approbation de la politique de rémunération 2021 de la Présidente du Conseil d’administration, des administrateurs, et du Directeur général.

Autorisations/délégations financières :

—    l’ensemble des délégations financières ont été adoptées. Ces dernières permettent au Groupe de disposer de la flexibilité et de la souplesse nécessaires dans la mise en œuvre de mesures additionnelles de renforcement des fonds propres, essentielles à la continuité des opérations du Groupe dans le contexte de crise sanitaire actuelle. Le détail de ces délégations figure en pages 29 et suivantes de la brochure de convocation.

Modification statutaire :

—    modification de l’article 26 des statuts portant à 72 ans la limite d’âge de la Présidence du Conseil d’administration en cas de dissociation des fonctions de Présidence du Conseil d’administration et de Direction Générale.

La Région Île-de-France, Choose Paris Region, le Groupe ADP, Air France – KLM et Airbus annoncent les lauréats de l’appel à manifestation d’intérêt international pour bâtir une filière hydrogène aéroportuaire

Le 27 mai 2021

Le Groupe ADP, Air France – KLM, Airbus, la Région Île-de-France avec le soutien de Choose Paris Region, ont lancé, le 11 février dernier, un appel à manifestation d’intérêt (AMI) dénommé « H2 HUB AIRPORT  »pour explorer les opportunités offertes par l’hydrogène sur les aéroports franciliens et relever le défi de la décarbonation du transport aérien.

Cette initiative, à dimension internationale et inédite dans l’industrie du transport aérien, a été un grand succès avec 124 candidatures reçues. 11 lauréats ont été sélectionnés afin de contribuer à l’émergence de l’écosystème aéroportuaire hydrogène de demain.

Rapport Développement Durable 2020 du groupe Air France – KLM

Le 2 juin 2021

Air France – KLM publie son rapport Développement Durable 2020.

100 % digital, ce rapport présente la stratégie, les engagements et l’ensemble des actions menées par le Groupe en 2020 pour accélérer sa transition, et faire d’Air France – KLM un leader européen d’un aérien plus durable.

En 2020, le transport aérien a été frappé par la crise la plus importante de son histoire. Malgré les difficultés économiques, le Groupe est resté mobilisé pour atteindre ses objectifs ambitieux de réduction de son empreinte environnementale. En 2030, le Groupe aura divisé par deux ses émissions de CO2 par passager/km par rapport à 2005 et aura atteint la neutralité carbone pour ses opérations au sol. Pour y arriver, des leviers à court, moyen et long-terme sont activés, dont le renouvellement et la modernisation de la flotte, l’incorporation de carburants d’aviation durables et l’éco-pilotage. Le Groupe renforce par ailleurs ses engagements en matière de responsabilité sociétale : l’ensemble des compagnies du Groupe agissent pour promouvoir l’inclusion et de la diversité dans tous les métiers par des actions concrètes visant à favoriser l’égalité des chances et le bien-être de tous.

Air France – KLM accélère sa transition environnementale et s’engage, à travers l’initiative Science-Based Targets (SBTi), à se fixer des objectifs conformes à l’Accord de Paris pour limiter le réchauffement climatique

Le 29 octobre 2021

Air France – KLM s’engage à établir des objectifs supplémentaires de réduction de CO2 à horizon 2035, en complément de son ambition d’atteindre zéro émission nette en 2050.

Le Groupe soumettra ces objectifs à la validation de SBTi au premier semestre 2022.

La démarche Science Based Targets vise à limiter le réchauffement climatique bien en-deçà de 2°C, conformément à l’Accord de Paris.

Le groupe Air France – KLM et ses compagnies poursuivent leur mobilisation pour réduire leur empreinte environnementale dans une démarche de transparence et de responsabilité face aux enjeux du réchauffement climatique.

Le Groupe s’engage aujourd’hui à faire valider ses objectifs de réduction des émissions de CO2 par l’organisme indépendant de référence SBTi, fondé par le CDP (Carbon Disclosure Project), le Pacte mondial des Nations unies et le Fonds mondial pour la nature (WWF). SBTi évalue et vérifie les objectifs de réduction des émissions de CO2 des entreprises, en se fondant pour cela sur une approche et des critères scientifiques, assurant que les objectifs retenus sont compatibles avec l’Accord de Paris.

La lettre d’engagement signée ce jour avec SBTi inscrit le groupe Air France – KLM et ses compagnies dans la trajectoire déterminée par cet Accord, qui a pour objectif de limiter le réchauffement climatique bien en-deçà de 2°C. Air France – KLM est un des premiers groupes aériens européens ayant décidé de faire valider sa trajectoire de décarbonation par SBTi.

Cette nouvelle étape importante dans la stratégie de décarbonation du Groupe vient compléter son objectif de zéro émission nette en 2050.

Air France – KLM et Travelport concluent un accord de distribution via NDC

Le 1er décembre 2021

Air France – KLM et Travelport, leader mondial du travel retail, annoncent aujourd’hui avoir conclu un accord commercial permettant la distribution du contenu NDC du Groupe aérien via Travelport+, la plateforme de distribution de contenu et de travel retail de nouvelle génération de Travelport. Les agences devront signer des accords bilatéraux – avec Air France – KLM d’une part et Travelport d’autre part – afin de pouvoir accéder au contenu et aux services NDC du Groupe aérien via Travelport+. Le contenu de Travelport+ sera intégré dans les outils des agences, via le module de point de vente Smartpoint, ou via des connexions API modernes et légères.

Le contenu NDC d’Air France – KLM sera déployé sur Travelport+ à partir de début 2022, avec l’ajout progressif de nouvelles fonctionnalités.

Air France et KLM signent des accords de partage de codes avec ITA Airways

Le 9 décembre 2021

Air France et KLM annoncent aujourd’hui la signature d’accords de partage de codes avec Italia Trasporto Aereo (ITA) Airways. Ce partenariat commercial offrira un choix de vols supplémentaire en permettant aux clients d’Air France et de KLM d’accéder à 12 destinations d’ITA en Italie et en Europe du Sud. Les clients d’ITA pourront quant à eux réserver des billets pour un large choix de destinations d’Air France et de KLM en Europe, au Royaume-Uni et en Scandinavie. Air France, KLM et ITA faciliteront les correspondances de leurs passagers à partir de leurs hubs de Paris-Charles de Gaulle, Amsterdam Schiphol et Rome Fiumicino. Munis d’un seul billet, les clients pourront effectuer l’enregistrement de leurs bagages jusqu’à leur destination finale.

L’accord de partage de codes est effectif pour KLM depuis le 1er décembre. Il le sera pour Air France à compter de ce jour, pour des voyages à partir du 13 décembre 2021.

Avec ITA, les clients d’Air France et KLM pourront s’envoler vers 12 destinations d’Europe du Sud via Rome Fiumicino : Bari, Brindisi, Catane, Gênes, Palerme, Reggio de Calabre, Lamezia Terme, Turin, Trieste, et Venise en Italie, La Valette à Malte et Tirana en Albanie.

Sous réserve de l’approbation du gouvernement américain, le partenariat sera étendu prochainement à un large choix de destinations aux États-Unis.

Air France et KLM relient actuellement Paris et Amsterdam à l’Italie avec près de 350 vols hebdomadaires de/vers Bari, Bologne, Catane, Florence, Gênes, Milan (Malpensa et Linate), Naples, Rome, Turin et Venise.

Air France – KLM a remboursé 500 millions d’euros de l’encours de 4 milliards d’euros du prêt garanti par l’État français (le « PGE ») et a négocié une modification du profil de remboursement avec l’échéance finale repoussée du 6 mai 2023 au 6 mai 2025

Le 13 décembre 2021

Suivant les premiers signes de reprise du trafic aérien mondial, combinés à un meilleur accès aux marchés de capitaux, Air France – KLM a convenu avec le syndicat des 9 banques participant au PGE et l’État français de rembourser un montant de 500 millions d’euros de l’encours actuel du PGE, permettant de le ramener à 3,5 milliards d’euros au 10 décembre 2021 et, concomitamment, d’en modifier le profil de remboursement en remplaçant le versement unique prévu le 6 mai 2023 par le profil progressif suivant, avec, au plus tard, à la discrétion d’Air France – KLM, une échéance finale le 6 mai 2025 :

—    mai 2023 : remboursement partiel d’un montant de 800 millions d’euros, soit un encours restant dû de 2,7 milliards d’euros ;

—    mai 2024 : remboursement partiel de 1,35 milliards d’euros, soit un encours restant dû de 1,35 milliards d’euros ;

—    mai 2025 : remboursement final de 1,35 milliards d’euros, (il n’y aura plus d’encours restant dû après cette date).

Ce remboursement partiel et le nouveau profil de remboursement amorti du PGE constituent une nouvelle étape dans la restructuration du profil de la dette et du bilan du groupe Air France – KLM, après celles du lancement d’une augmentation de capital d’un milliard d’euros et d’une conversion d’un prêt de l’État français de 3 milliards d’euros en trois obligations perpétuelles en avril dernier, du lancement de l’émission de deux tranches d’obligations senior pour un montant total de 800 millions d’euros en juillet, de la mise en place d’un programme EMTN (Euro Medium Term Note) en septembre et de l’obtention d’une notation ESG sollicitée auprès de Standard & Poor’s en octobre.

Air France – KLM commande 100 appareils de la famille A320neo destinés à KLM et Transavia – avec des droits d’acquisition pour 60 appareils supplémentaires, et signe une Lettre d’Intention pour l’acquisition de 4 Airbus A350F Cargo pour Air France

Le 16 décembre 2021, le Conseil d’administration d’Air France – KLM a pris des décisions reflétant l’ambition du Groupe d’améliorer sa performance économique et environnementale à travers l’utilisation d’appareils de dernière génération. Ce faisant, le Groupe a également démontré sa capacité à dégager des synergies dans le domaine des achats.

Commande ferme de 100 appareils de la famille Airbus A320neo – assortie de droits d’acquisition pour 60 appareils supplémentaires, pour renouveler les flottes de KLM et de Transavia Pays-Bas, et pour renouveler et faire croître la flotte de Transavia France.

Cette commande porte sur des Airbus A320neo et Airbus A321neo. Les premières livraisons sont attendues au cours du second semestre de l’année 2023.

Bénéficiant des dernières innovations technologiques, les appareils de la famille A320neo offrent les meilleures performances de leur catégorie pour répondre aux besoins des compagnies du Groupe. Comparés aux appareils de génération précédente, ils permettent une réduction du coût unitaire de plus 10 %, ainsi qu’une réduction de la consommation de carburant et des émissions de CO2 de 15 %. Leur empreinte sonore est par ailleurs inférieure de 50 %.

Le renouvellement de la flotte est le premier levier de réduction des émissions de CO2, à effet immédiat. Aux côtés de l’utilisation de carburants d’aviation durable et de l’éco-pilotage, il est l’un des piliers de la trajectoire de décarbonation du Groupe, qui vise zéro émission nette à horizon 2050, et - 50 % d’émissions de CO2 par passager/km d’ici à 2030, soit - 15 % en valeur absolue.

Ces appareils assureront des liaisons moyen-courrier en Europe, notamment au départ d’Amsterdam-Schiphol, hub de KLM et base principale de Transavia Pays-Bas, et de Paris-Orly, base principale de Transavia France.

Le détail de la configuration cabine sera communiqué ultérieurement.

Signature d’une Lettre d’Intention (LOI) portant sur l’acquisition de 4 Airbus A350F Cargo – assortie de droits d’acquisition pour 4 appareils supplémentaires, pour faire croître la capacité cargo d’Air France.

Dans le contexte d’une hausse soutenue et durable de la demande pour le transport de marchandises par avion, cette commande ferait croître la capacité cargo d’Air France – KLM.

Air France – KLM serait l’un des opérateurs de lancement de l’A350F Cargo.

Cette commande serait assortie de droits de conversion, permettant de commander en lieu et place des A350F Cargo des A350 en configuration passagers. L’A350 est le nouveau fer de lance de la flotte long-courrier d’Air France. La compagnie exploite actuellement 12 des 38 appareils de ce type qu’elle a commandés.

Ils joueront un rôle clé dans l’atteinte de nos objectifs ambitieux, dont celui d’atteindre zéro émission nette de CO2 d’ici à 2050.

Au 15 décembre 2021, Air France – KLM exploitait une flotte de 502 appareils vers plus de 300 destinations dans le monde.

Faits marquants du début de l’exercice 2022

Non-renouvellement du mandat de Pieter Elbers

Le 13 janvier 2022

Le Conseil d’administration d’Air France – KLM a approuvé la décision du Conseil de surveillance de KLM, prise en concertation étroite avec Pieter Elbers, Directeur général et Président du Directoire de KLM, selon laquelle Pieter Elbers n’effectuera pas un troisième mandat.

Ceci permettra au Conseil de surveillance de KLM de lancer en temps voulu le processus d’identification du successeur de Pieter Elbers.

Air France – KLM, Air France et Société Générale annoncent le financement d’un A350-900 d’Air France

Le 14 janvier 2022

Le 3 décembre 2021, Air France a réceptionné son douzième A350-900, un avion de dernière génération offrant des performances environnementales remarquables.

Le financement de cet appareil d’Air France a été mis en place par Société Générale sous la forme d’un prêt bancaire intégrant les enjeux en matière développement durable. Il s’agit du premier prêt à terme garanti par un avion à être indexé sur la performance environnementale de la compagnie aérienne emprunteuse.

Les conditions de financement de cet appareil sont liées à l’atteinte par Air France d’Objectifs de Performance sur certains indicateurs clés liés au développement durable. Les indicateurs sélectionnés pour la transaction sont centrés sur la proportion d’avions de nouvelle génération, économes en carburant, au sein de la flotte d’Air France ainsi que sur l’utilisation future de carburant d’aviation durable dans le cadre des opérations quotidiennes d’Air France.

La transaction est couverte par une police d’assurance contre le défaut de paiement Balthazar, fournie par un consortium de compagnies d’assurance privées de premier plan par l’intermédiaire du courtier en assurances Marsh France.

En mettant en place cette opération de financement aéronautique historique, Société Générale soutient les efforts de renouvellement de la flotte d’Air France, qui sont au cœur de la trajectoire de développement durable de la compagnie aérienne.

Air France et Air France – KLM ont pour objectif d’atteindre zéro émission nette d’ici à 2050 en activant tous les leviers disponibles, notamment le renouvellement de la flotte avec l’introduction des Airbus A220 et A350 chez Air France, offrant respectivement une réduction de 20 et 25 % des émissions de CO2 par rapport aux avions de la génération précédente, et l’utilisation de carburants d’aviation durables (SAF), qui permettent une réduction des émissions de CO2 jusqu’à 80 % sur l’ensemble de leur cycle de vie.

La politique de développement durable et les objectifs environnementaux ambitieux d’Air France – KLM ont été reconnus par la récente évaluation ESG réalisée par S&P, qui classe Air France – KLM comme l’un des leaders de l’industrie aéronautique, soutenant la stratégie globale du Groupe.

Roissy (France), le 31 janvier 2022 – Déclaration du nombre de droits de vote

Informations relatives au nombre total de droits de vote et d’actions prévues par l’article L. 233-8 II du code du commerce et l’article 223-16 du règlement général de l’Autorité des marchés financiers.

Date

Nombre d’actions

Nombre total de droits de vote

31/01/2022

642 634 034

Nombre de droits de vote théoriques (1) : 867 692 909

(1)    Nos droits de vote théoriques intègrent l’ensemble des droits de vote, y compris les droits de vote doubles.

Roissy (France), le 28 février 2022 – Déclaration du nombre de droits de vote

Informations relatives au nombre total de droits de vote et d’actions prévues par l’article L. 233-8 II du code du commerce et l’article 223-16 du règlement général de l’Autorité des marchés financiers.

Date

Nombre d’actions

Nombre total de droits de vote

28/02/2022

642 634 034

Nombre de droits de vote théoriques (1) : 867 720 638

(1)    Nos droits de vote théoriques intègrent l’ensemble des droits de vote, y compris les droits de vote doubles.

Airbus, Air France – KLM, ATR, Dassault Aviation, Groupe ADP, Safran et Thales soutiennent la Déclaration de Toulouse sur le développement durable et la décarbonation de l’aviation aux côtés des institutions européennes

Le 4 février 2022

Airbus, Air France – KLM, ATR, Dassault Aviation, Groupe ADP, Safran et Thales soutiennent la Déclaration de Toulouse sur le développement durable et la décarbonation de l’aviation aux côtés des institutions européennes.

—    Avec cette déclaration historique, l’Europe devient la première région du monde à avoir conclu un accord entre les autorités publiques et les parties prenantes privées sur une vaste plateforme de décarbonation de l’aviation.

—    Airbus, Air France – KLM, ATR, Dassault Aviation, Groupe ADP, Safran et Thales confirment leur engagement en faveur d’une approche collective pour relever les défis de la transition vers une aviation durable.

Rejet du recours contre la décision de la Commission Européenne dans le secteur du fret aérien

Le 30 mars 2022

Dans le cadre du recours à l’encontre de 13 opérateurs de fret dont les sociétés du groupe Air France, KLM et Martinair et conformément à la communication faite par le Groupe en date du 30 mars 2022, Air France – KLM prend acte de l’arrêt du Tribunal de l’Union Européenne sur le recours déposé contre la décision de la Commission Européenne du 17 mars 2017 pour des pratiques considérées comme anticoncurrentielles dans le secteur du fret aérien.

Les pratiques dont il est question remontent à plus de vingt ans et avaient déjà fait l’objet d’une décision de la Commission en 2010, annulée par le Tribunal de l’Union Européenne en 2015 en raison d’une contradiction entre les motifs et le dispositif.

Le Groupe analysera sans délai cet arrêt dans la perspective d’un pourvoi devant la Cour de Justice.

Ces amendes sont provisionnées à hauteur de 350,6 millions d’euros, intérêts inclus, dans les comptes au 31 décembre 2021.

Le groupe Air France – KLM confirme son engagement à se conformer strictement aux règles de concurrence en veillant en permanence à l’efficacité du dispositif de prévention qu’il met en œuvre au sein des entités du Groupe dans le cadre de sa politique générale de conformité.

Le mandat de Directeur général de Benjamin Smith est renouvelé par anticipation, pour une période de cinq ans et Marjan Rintel devient la nouvelle Directrice générale de KLM, à compter du 1er juillet 2022

Le 31 mars 2022

Air France – KLM annonce que le Conseil d’administration du Groupe a décidé un renouvellement anticipé du mandat de Benjamin Smith en tant que Directeur général du Groupe pour une durée supplémentaire de cinq ans, soit jusqu’à l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice 2026, prévue en mai 2027.

Le Conseil d’administration d’Air France – KLM a également approuvé la proposition du Conseil de surveillance de KLM de nommer Marjan Rintel en tant que Directrice générale de KLM, en remplacement de Pieter Elbers. L’avis du Works Council de KLM a été demandé sur cette proposition.

Marjan Rintel est actuellement Directrice générale de NS, le principal opérateur ferroviaire aux Pays-Bas. Avant de rejoindre NS en 2014, elle a occupé différents postes opérationnels et commerciaux au sein de KLM et d’Air France – KLM, par exemple au Hub de Schiphol ou en tant que Directrice marketing stratégique pour Air France – KLM. Sa grande expérience dans le secteur aérien, sa parfaite connaissance du Groupe et ses qualités de leader ont convaincu le Conseil d’administration qu’elle est la meilleure candidate pour poursuivre le travail de Pieter Elbers pour transformer KLM et en faire l’une des premières compagnies aériennes en Europe, et un atout pour le groupe Air France – KLM dans son ensemble.

Marjan Rintel prendra ses fonctions le 1er juillet 2022.

Plan de recapitalisation

La crise du Covid-19 a eu un impact significatif sur les résultats et la situation financière du Groupe au cours de l’exercice 2021 et continuera de les impacter, dans un contexte où la visibilité sur la reprise de la demande est limitée, avec des restrictions sur les voyages toujours en vigueur dans la plupart des destinations desservies par le Groupe.

En 2021, afin de renforcer sa position de trésorerie, le Groupe a mis en place diverses mesures qui, concernant Air France, ont été approuvées par la Commission Européenne dans le cadre de sa décision d’autoriser une intervention de l’État français à hauteur de 4 milliards d’euros pour recapitaliser Air France et sa société holding :

—    une augmentation de capital d’un montant de 1 036 millions d’euros en avril 2021 ;

—    l’émission, en avril 2021, de titres super subordonnés à durée indéterminée pour un montant total de 3 milliards d’euros, souscrits en totalité par l’État français par compensation des créances qu’il détient sur la Société au titre du prêt d’actionnaires (« ACC ») consenti en mai 2020 et intégralement tiré pour un montant de 3 milliards d’euros à fin 2020.

Par ailleurs, en juin 2021, la Société a également émis 800 millions d’euros d’obligations seniors dont le produit net a été utilisé pour (i) le remboursement de l’encours de la dette contractée sur les marchés de l’Émetteur, et progressivement (ii) d’une partie de la dette consécutive à l’aide d’État accordée fin mai 2020.

En décembre 2021, à la suites des premiers signes d’une reprise du trafic aérien mondial combinée à un meilleur accès aux marchés de capitaux, Air France – KLM est convenue avec le syndicat des 9 banques du prêt bancaire de 4 milliards d’euros garanti par l’État français (le « PGE ») et l’État français de racheter 500 millions d’euros du montant notionnel du prêt bancaire restant dû, le portant à 3,5 milliards d’euros et, concomitamment, de modifier son profil de remboursement en remplaçant le remboursement unique initialement dû le 6 mai 2023 par une nouvelle échéance le 6 mai 2025, au plus tard, à la discrétion d’Air France – KLM.

Ce remboursement partiel combiné au profil de remboursement désormais amorti du PGE constitue un nouveau jalon sur la trajectoire de restructuration du profil d’endettement et du bilan du groupe Air France – KLM, suite aux opérations susmentionnées.

Parallèlement, s’agissant de KLM, en plus des mesures prises en 2020 (un crédit revolving de 2,4 milliards d’euros garanti par l’État néerlandais dont 665 millions d’euros avaient été tirés au 31 décembre 2020 (mais sans tirage additionnel en 2021) et un prêt direct d’un milliard d’euros dont 227 millions d’euros avaient été tirés au 31 décembre 2020 (mais sans tirage additionnel en 2021), KLM poursuit l’étude des différentes mesures potentielles de renforcement de son capital et les discussions avec ses actionnaires, y compris l’État néerlandais, sur ces mesures.

Des mesures complémentaires de renforcement des fonds propres du Groupe sont en cours d’étude.


(1)    Le carburant aérien durable (SAF) est issu du mélange de carburant aérien conventionnel (JET-A1) et de biocarburant aérien durable, produit à partir de déchets et résidus issus de l’économie circulaire (graisses animales, huiles de cuisson usagées…). Ce dernier possède des propriétés similaires à celles du JET-A1 et offre une réduction allant jusqu’à 90 % des émissions de CO2 sur l’ensemble du cycle de vie par rapport à son équivalent fossile.

1.  PRÉSENTATION DU GROUPE AIR France – KLM

1.1Marché et environnement

1.1.1 Environnement économique

1.1.2 Contexte industriel et concurrence

1.2 Stratégie

1.2.1 Ambitions du groupe Air France – KLM

1.2.2 Air France – KLM : principaux atouts et avantages concurrentiels uniques

1.2.3Modèle de création de valeur

1.2.4 Orientations stratégiques

1.2.5Engagements pris afin de se conformer au « Cadre temporaire pour les aides d’État destinées à soutenir l’économie dans le contexte de l’épidémie actuelle de Covid-19 » de la Commission Européenne (TF)

1.3 Activités en 2021

1.3.1 Activité de réseau (transport de passagers et de fret) : l’année 2021 est toujours fortement impactée par la crise de la Covid-19

1.3.2Activité low-cost (Transavia)

1.3.3 Activité de maintenance

1.4 La flotte

1.4.1 La flotte du groupe Air France

1.4.2 La flotte du groupe KLM

1.5Direction Expérience Client

1.5.1 Air France Protect, l’engagement sanitaire d’Air France

1.5.2 Air France Protect, un programme sanitaire récompensé à plusieurs reprises

1.5.3 Air France reconnue et récompensée

1.5.4 Air France adapte son offre de services

1.5.5 Malgré la crise, Air France maintient des investissements pour ses clients

1.1      Marché et environnement

1.1.1        Environnement économique

Croissance du PIB réel (%)

2020 

 2021 

Monde

- 3,1 

5,9 

Zone euro

- 6,3 

5,0 

dont France

- 8,0 

6,3 

dont Pays-Bas

- 3,8 

3,7 

Royaume-Uni

- 9,8 

6,8 

Amérique du Nord (pays de l’ACEUM)

- 6,2 

5,7 

dont États-Unis

3,4 

6,0 

Chine

2,3 

8,0 

Japon

- 4,6 

2,4 

Inde

- 7,3 

9,5 

Moyen-Orient et Asie centrale

- 2,8 

4,1 

dont Arabie saoudite

- 4,1 

2,8 

Afrique subsaharienne

- 1,7 

3,7 

Amérique latine et Caraïbes

- 7,0 

6,3 

dont Brésil

- 4,1 

5,2 

dont Argentine

- 9,9 

7,5 

Source(1)

L’économie mondiale croît de 5,9 % en 2021 (contre - 3 % en 2020), ce qui reflète une révision à la baisse des projections initiales pour les économies développées, en partie à cause des ruptures d’approvisionnement, et pour les pays en développement à faible revenu, en grande partie à cause de l’aggravation de la dynamique de la pandémie. Cela est partiellement compensé par l’amélioration des perspectives pour certains marchés émergents exportateurs de matières premières et économies en développement, les principaux moteurs étant l’accès aux vaccins et le soutien précoce des politiques. La propagation rapide du variant Delta en 2021 et la menace de nouveaux variants ont accru l’incertitude quant à la vitesse à laquelle la pandémie peut être surmontée. Cela a rendu les choix politiques plus difficiles, face à des défis multidimensionnels avec des mesures limitées : croissance de l’emploi, hausse de l’inflation, insécurité alimentaire et changement climatique.

Dans la zone euro, après un fort rebond en 2021 avec une croissance du PIB de 5 % (contre - 6 % en 2020), les mesures de confinement ayant été progressivement levées, l’activité économique devrait s’amplifier, soutenue par une consommation forte, les ménages réduisant leur taux d’épargne, et des investissements plus élevés en raison des plans de relance nationaux et européens.

Au Royaume-Uni, l’économie se redresse avec une croissance du PIB de 6,8 % en 2021, qui devrait atteindre des niveaux d’avant crise début 2022. La consommation est le principal moteur de la croissance, car l’augmentation des coûts aux frontières suite à la sortie du marché unique européen pèse sur les importations et les exportations.

La croissance économique de la Chine atteint 8 % cette année grâce à la reprise de l’économie, tirée par des exportations solides en raison de la réouverture des économies d’outre-mer et à des investissements robustes, qui ont marqué le pas au second semestre. La croissance de la consommation est stable, mais les effets de confiance défavorables couplés à une protection sociale insuffisante continuent de la freiner. Des mesures strictes restent en place pour contrôler la propagation du virus et les flambées sporadiques sont réprimées par des mesures strictes et localisées de confinement, de dépistage et d’isolement de masse.

Alors que les États-Unis ont levé l’interdiction de voyager pour les voyageurs entièrement vaccinés de 33 pays (espace Schengen, Royaume-Uni, Brésil, Chine, Inde, Iran, Irlande et Afrique du Sud), début novembre 2021, une grande partie des pays asiatiques imposent toujours de sévères restrictions sur les voyages. Cependant, avec la propagation rapide de nouveaux variants du virus plus contagieux et plus difficiles à tracer, et la perturbation des chaînes d’approvisionnement due aux restrictions, la politique de tolérance zéro est de plus en plus remise en question ; il est peu probable que les contrôles aux frontières soient un moyen efficace de garantir une politique « zéro Covid » à long terme.

L’accès aux vaccins reste le principal moteur des lignes de fracture dans la reprise mondiale, renforcé par la résurgence de la pandémie. De nombreuses économies développées ont enregistré des progrès remarquables en matière de vaccination en 2021, tandis que la plupart des économies de marché émergentes et en développement ont connu un déploiement beaucoup plus lent, entravé par le manque d’approvisionnement et les restrictions à l’exportation.

Prix du pétrole

Brent (en dollar par baril)

T1 2020

T2 2020

T3 2020

T4 2020

T1 2021

T2 2021

T3 2021

T4 2021

Cours moyen de la période

50,91

33,59

43,3

45,23

61,25

69,17

73,17

80,98

Source(2)

Après plusieurs mois de coupes pétrolières en 2020 et alors que la demande redémarrait, notamment sur les marchés émergents, l’OPEP+ a convenu de reprendre progressivement l’augmentation de la production en 2021. Au cours des premiers mois de l’année, les prix du pétrole ont continué à progresser, la demande de pétrole ayant augmenté en raison des progrès de la vaccination contre le Covid-19 et de la reprise de l’activité économique mondiale. Compte tenu de la baisse des stocks mondiaux, l’OPEP+ a convenu en juillet 2021 de mettre fin progressivement à la réduction de ses 5,8 millions de barils par jour.

Taux de change

Pour un euro (moyenne)

T1 2020

T2 2020

T3 2020

T4 2020

T1 2021

T2 2021

T3 2021

T4 2021

USD

1,10

1,10

1,17

1,19

1,20

1,21

1,18

1,15

GBP

0,86

0,89

0,91

0,90

0,87

0,86

0,86

0,85

CHF

1,07

1,06

1,08

1,08

1,09

1,10

1,08

1,06

CNY

7,70

7,81

8,09

7,90

7,81

7,79

7,63

7,35

JPY

120

118

124

125

128

132

130

130

Source (1)

Au T4 2021, l’euro s’est négocié autour de 1,15 dollar. La dépréciation de l’euro pourrait refléter les différentes perspectives macro-économiques de la zone euro par rapport aux États-Unis : prévisions de croissance plus élevées pour les États-Unis, incertitude politique dans plusieurs grandes économies européennes pour 2022 et différents calendriers annoncés pour la hausse des taux d’intérêt. La Réserve fédérale américaine (Fed) a annoncé qu’elle allait accélérer la réduction progressive de ses achats d’obligations, ce qui la met en bonne voie pour la conclure en mars 2022 et ouvre la voie à des hausses de taux d’intérêt d’ici la fin de 2022, tandis que la Banque centrale européenne (BCE) a annoncé un objectif d’inflation à moyen terme et aucune hausse de taux d’intérêt avant 2023.

Malgré l’incertitude considérable entourant les relations entre le Royaume-Uni et l’Union Européenne après le Brexit, la livre sterling (GBP) s’est bien tenue face à l’euro (EUR) et s’est maintenue autour de 0,86 GPB/EUR.

La monnaie japonaise (JPY) s’est dépréciée en 2021, principalement en raison de la hausse du prix des matières premières, facturées en dollars et dont le Japon est un très gros importateur.

1.1.2        Contexte industriel et concurrence

Capacité mondiale

La capacité industrielle mondiale s’établit à environ 46 % (3) au S1 2021 (contre son niveau de 2019), avec une amélioration tout au long du S2 2021 pour atteindre 68 % en décembre, 62 % en moyenne au S2 2021 et 54 % pour l’exercice 2021. Parmi les plus grands marchés intérieurs, la capacité domestique américaine s’est redressée, et de février à juin elle est passée de 62 % à 87 %, maintenant la moyenne de 93 % pour le second semestre de 2021. Au S1 2021, la capacité domestique chinoise dépasse largement ses niveaux de 2019, avec 112 % (4)en moyenne, mais est perturbée par l’épidémie du variant Delta, qui impose de nouvelles restrictions à partir de la fin de l’été 2021, entraînant un certain renversement de la capacité en août 2021 (~88 %) et une stagnation de la capacité autour de 104 % tout au long du S2 2021.

La reprise des capacités de transport moyen-courrier pour les compagnies aériennes européennes est à la traîne par rapport à celle des compagnies aériennes américaines et chinoises, ces dernières bénéficiant d’importants marchés domestiques. Le marché intra-européen a subi l’impact négatif d’États imposant des restrictions sur les voyages, même pour les entrées en provenance d’États membres de l’UE ou de l’espace Schengen. La capacité intra-européenne a souffert de restrictions non coordonnées tout au long du premier semestre de 2021, conservant une moyenne de 34 %, mais a commencé à se redresser à partir de juin 2021, pour atteindre 83 % à la fin de l’année (avec une moyenne de 76 % pour le second semestre de 2021 et 56 % pour l’exercice 2021).

À l’international, la plus forte reprise a été observée cette année aux États-Unis, à partir de 37 % au S1 2021, pour atteindre 65 % à la fin de 2021 (avec 54 % au S2 2021 et 45 % pour l’exercice 2021). En revanche, la capacité internationale chinoise a connu la plus faible variation tout au long de l’année, en légère baisse, de 8 % en janvier 2021 à 6 % en décembre 2021 (avec 6 % en moyenne sur l’exercice 2021). La capacité internationale européenne s’est beaucoup améliorée entre le premier et le second semestre de 2021, avec 29 % et 48 % respectivement, pour terminer l’année avec 61 % en décembre 2021 et 38 % pour l’exercice 2021.

Restrictions sanitaires, variants et vaccination

L’année 2021 a été marquée par le variant Delta du SARS-CoV-2, détecté pour la première fois en Inde à la fin de 2020 mais qui s’est répandu dans le monde entier, devenant la souche dominante au niveau mondial en juin 2021 selon l’Organisation mondiale de la santé (OMS). Après l’augmentation des cas de la deuxième vague, au moins 20 pays ont imposé des interdictions de voyage et des restrictions aux passagers en provenance d’Inde en avril et mai. Fin juillet, il avait entraîné une augmentation des infections quotidiennes dans certaines régions d’Asie, aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Australie et en Nouvelle-Zélande. Cela a conduit de nombreux pays d’Asie, comme Singapour, l’Indonésie et le Vietnam à entrer dans des périodes de confinement national ou régional, comme en 2020. D’autres ont renforcé les restrictions en demandant à la population de porter des masques à l’extérieur et en limitant la taille des rassemblements. Tokyo a de nouveau instauré l’état d’urgence et annoncé que la plupart des spectateurs ne pourraient pas assister aux Jeux olympiques.

Le variant Delta a également provoqué de nouvelles restrictions en Europe au début de l’été. Le Portugal est devenu la première nation de l’Union Européenne à annoncer que le variant Delta était dominant sur son territoire, imposant à toute personne se rendant au Portugal continental par voie aérienne, terrestre ou maritime de prouver qu’elle avait été entièrement vaccinée ou de respecter une période de quarantaine. L’Allemagne a imposé des restrictions aux personnes entrant dans le pays en provenance du Portugal et de la Russie (les ajoutant à une liste de 13 autres États, dont le Royaume-Uni), impliquant une quarantaine de deux semaines. Seuls les citoyens et résidents allemands ont été autorisés à rentrer dans le pays, à condition de se soumettre à une quarantaine obligatoire de 14 jours, qu’ils soient vaccinés ou non. Les îles Baléares ont également imposé de nouvelles restrictions aux voyageurs britanniques, qui devaient présenter un pass sanitaire attestant qu’ils étaient entièrement vaccinés contre le Covid-19 ou un test PCR négatif. La France a également ajouté la Russie à sa « liste rouge » de 21 pays soumis à de sévères restrictions sur les voyages.

En novembre, après 20 mois de fermeture des frontières, les États-Unis ont finalement ouvert leurs portes aux voyageurs internationaux vaccinés, mais dans le même temps l’Europe est confrontée à une nouvelle vague de Covid. L’apparition du variant Omicron, considéré comme hautement infectieux, a conduit de nombreux pays à rétablir des restrictions sur les voyages afin de limiter les entrées en provenance des pays d’Afrique australe. Contrairement à ce qu’il s’est passé lors des premiers mois de la pandémie de coronavirus, les experts de la santé et les chefs de gouvernement ne se précipitent pas pour fermer complètement leurs frontières internationales aux voyageurs effectuant des voyages non essentiels. Plusieurs pays européens imposent des mesures temporaires de confinement à l’échelle nationale, ce qui limite le tourisme. De plus en plus de pays adoptent également les règles « 3G » (vacciné, rétabli et testé) pour l’entrée sur le territoire : les voyageurs doivent être soit vaccinés, soit récemment rétablis et avoir un test négatif avant l’arrivée. À la fin de l’année 2021, même si les frontières ne se ferment pas, les conditions d’entrée, y compris les délais de vaccination et de test, sont plus strictes pour de nombreuses destinations qu’elles ne l’étaient au début de la même année.

En 2021, les progrès de la vaccination varient considérablement d’un pays à l’autre, tout comme la politique gouvernementale en matière de régimes de dépistage, qui ont dicté les règles de voyage et accéléré la reprise de la demande à l’échelle régionale et mondiale. Les pays qui ont rapidement vacciné leurs populations contre le Covid-19 et qui parviennent à contrôler les infections grâce à des stratégies de santé publique efficaces voient leurs économies se redresser plus rapidement. Toutefois, alors que les taux de vaccination progressent bien dans de nombreuses économies développées, les pays émergents sont à la traîne.

Début décembre 2021, plus de 4,37 milliards de personnes (5) dans le monde ont reçu une dose d’un vaccin contre le Covid-19, soit environ 57 % de la population mondiale. Environ 73 % des injections ont été administrées dans les pays à revenu élevé et supérieur. Seulement 0,8 % des doses ont été administrées dans les pays à faible revenu, qui restent à la traîne, manquant de doses de vaccin malgré les efforts de coordination, comme le programme COVAX, un accord de partage des vaccins. Dans sa dernière projection, il prévoyait de distribuer un total de 1,4 milliard de doses d’ici la fin 2021. La plupart des pays sont supposés avoir un accès large d’ici la fin 2022, et d’autres seulement en 2023. Toutefois, les pressions exercées pour obtenir des rappels dans les pays où les taux de vaccination sont déjà élevés pourraient retarder davantage l’accès à la vaccination dans d’autres pays qui en sont encore aux premiers stades de la vaccination. La circulation active persistante du virus, en particulier dans les pays et les populations où les taux de vaccination sont faibles, constitue une menace pour la santé et la reprise économique partout dans le monde. L’Organisation mondiale de la santé prévient que des variants plus transmissibles et mortels, qui pourraient échapper à la protection offerte par les vaccins existants, sont susceptibles d’évoluer tant qu’une part importante de la population mondiale ne sera pas protégée.

Actions et soutiens gouvernementaux, aides et réglementations financières

Aides publiques : les gouvernements du monde entier ont maintenu les compagnies aériennes en vie grâce à une aide financière de 243 milliards de dollars (6) (mesures d’aide jusqu’en septembre 2021), dont 130 milliards de dollars non remboursables. Après la crise, le secteur aérien sera pénalisé par un important effet de levier, ayant contracté au moins 150 milliards de dollars de dettes supplémentaires entre fin 2019 et septembre 2021, pour atteindre le chiffre record de 340 milliards de dollars (7).

Navigation aérienne et aéroports : les infrastructures de transport aérien ont manqué de recettes pendant la crise du Covid-19, et certains opérateurs d’infrastructure cherchent à récupérer les recettes perdues en surfacturant leurs services. Par exemple, les Prestataires de services de navigation aérienne (ANSP) de 29 pays d’Eurocontrol négocient pour récupérer 8 milliards d’euros. Certains aéroports exigent eux aussi des hausses de redevances importantes dans le cadre des négociations actuelles. Par exemple, l’aéroport de Heathrow a demandé une augmentation de 90 % des frais en 2022. La crise du Covid-19 a également affecté les projets d’infrastructure (8). Par exemple, le Ministère français des transports a annulé le projet de développement d’un grand terminal supplémentaire à CDG (T4) et a demandé aux actionnaires de présenter un projet moins ambitieux.

Utilisation des créneaux : pendant la crise, outre le soutien financier, l’aide gouvernementale a également été étendue à la réglementation des créneaux horaires, avec une dérogation à la règle du « 80-20 use-it-or-lose-it ». Cette dérogation, initialement accordée pour l’été 2020, a ensuite été prolongée jusqu’à l’hiver 2021 mais avec des conditions plus strictes, permettant aux compagnies aériennes soumises à la pression du Covid de se montrer agiles et de s’adapter aux aléas de la pandémie ainsi que de laisser s’épanouir une nouvelle concurrence.

Mesures correctives concernant les créneaux horaires : les compagnies basées en Europe ont été soumises à des contraintes supplémentaires pour obtenir l’approbation de la Commission Européenne concernant les prêts ou les prises de participation de l’État, comme la cession à des concurrents de certains créneaux horaires sur des aéroports convoités ou l’interdiction d’acquérir des concurrents. Par exemple, Lufthansa a dû céder jusqu’à 24 créneaux quotidiens à Frankfurt (avril 2020) et Munich Airports, et Air France 18 créneaux à Orly (avril 2021) (9).

Droits de trafic de l’UE : en octobre 2021, l’UE a signé avec le Qatar un accord global de transport aérien (CATA), qui va bien au-delà des négociations sur les droits de trafic et englobe la concurrence loyale, la transparence financière et les questions environnementales et sociales. Il intègre un forum pour traiter toutes les questions (réunion conjointe des comités) et des mécanismes pour résoudre rapidement tout différend non résolu par le forum. Cet accord devrait servir de base de négociation avec tous les pays à la recherche de droits de trafic supplémentaires dans l’UE à l’avenir. Les limitations du nombre de vols entre l’UE et le Qatar disparaîtront progressivement d’ici trois ans et des droits supplémentaires fret de 5e liberté sont accordés aux opérateurs : vers les États-Unis pour le Qatar, vers l’Extrême Orient pour les compagnies européennes. Quelques semaines plus tard, l’UE a signé un CATA assez similaire, excepté la partie fret, avec Oman.

Développement durable

L’IATA s’engage à être neutre en carbone d’ici 2050, conformément à l’objectif de l’accord de Paris visant à maintenir le réchauffement climatique à 1,5 °C. D’ici à 2050, avec une prévision de 10 milliards de passagers par an, l’IATA estime qu’il faudra réduire annuellement les émissions de carbone de 1,8 gigatonne (10) : la plus grande partie (65 %) serait l’effet du carburant d’Aviation Durable, 19 % seraient couverts soit par la Capture et le Stockage du carbone, soit par des compensations, et 13 % par de nouvelles sources d’énergie (batteries/hydrogène).

Les carburants d’aviation durables (SAF) seront le principal moteur des efforts des compagnies aériennes pour réduire les émissions à la source. On estime que, d’ici 2025, il y aura 11 voies techniques pour produire des SAF, la plus grande accélération étant attendue dans les années 2030, lorsque le soutien politique deviendra mondial, que le SAF deviendra compétitif par rapport au kérosène fossile et que les compensations crédibles se feront plus rares.

Bien que le plan industriel pour les émissions nettes nulles de carbone prévoie une baisse rapide de l’utilisation des compensations à mesure que les solutions sectorielles prennent le relais, les mécanismes de compensation, y compris les technologies de capture du carbone, joueront un rôle important au cours de la prochaine décennie. Le Carbon Offset Reduction Scheme for International Aviation (CORSIA), principal pilier, vise à stabiliser les émissions nettes de CO2 de l’aviation au niveau de 2019 à partir de 2021 et sera mis en œuvre par phases, à commencer par des États volontaires, représentant 77 % de l’ensemble de l’activité aéronautique internationale en 2022 à l’ensemble des vols internationaux en 2027. Les exceptions concernent certains pays en développement et les petits États insulaires.

De plus, le Paquet « Fit for 55 » de la Commission Européenne propose, outre l’obligation du SAF, l’ajout de règles ETS plus strictes (moins de quotas et fin de l’attribution gratuite) et une éventuelle taxation des carburants également pour les vols intra-EEE. Les compagnies aériennes européennes partagent la vision de l’UE concernant la neutralité carbone d’ici 2050, mais elles refusent de payer deux fois le prix du carbone, d’être seules à supporter la charge et d’être exposées à d’énormes écarts sur le « terrain de jeu concurrentiel commun » par rapport aux compagnies aériennes hors UE.

Aux États-Unis, plutôt que des quotas, la taxe sur les crédits sera utilisée pour subventionner les surcoûts du SAF, l’objectif étant de couvrir 100 % des besoins en 2050. Des subventions (4,3 milliards de dollars) permettront de financer des projets de SAF.

Évolution des conditions de concurrence sur le marché européen

Principales liquidations de compagnies aériennes en 2021

Certaines compagnies aériennes, déjà faibles avant la crise du Covid-19, ont été liquidées en 2021 :

—     Alitalia a disparu en octobre 2021, mais une compagnie aérienne plus petite, ITA, est apparue, avec environ la moitié de l’ancienne flotte Alitalia. Sa tâche ne sera pas facile avec un lancement en basse saison, dans le contexte de la pandémie, et une pression croissante des compagnies low-cost paneuropéennes comme Ryanair et WizzAir.

—     Stobart Air, compagnie aérienne régionale utilisée pour le réseau régional Aer Lingus, a perdu l’appel d’offres d’Aer Lingus pour 2023-2028. En juin 2021, elle a mis fin à tous ses vols opérés pour le compte d’Aer Lingus.

—     Le transporteur italien Blue Panorama a arrêté ses vols en octobre. Il avait été restructuré en 2017 après une première faillite.

Malgré le mauvais timing pour lancer ou relancer des compagnies aériennes, certains projets se concrétisent en 2021 ou sont annoncés pour 2022 :

—     Une autre compagnie norvégienne court-courrier, Flyr, a commencé ses opérations le 21 juin pour relier la Norvège à l’Europe avec 4 avions en service, et 6 en commande.

—     ITA, qui a commencé avec 52 avions de l’ancienne compagnie Alitalia, a pour ambition de doubler sa taille pour atteindre 105 avions en 2025, dont 81 de nouvelle génération.

—     WizzAir Abu Dhabi, coentreprise entre l’entreprise publique HDQ (51 %) et WizzAir (49 %), a effectué son premier vol en janvier 2021 et possède actuellement 4 appareils. Elle partage un vaste portefeuille de commandes de 334  A320/A321 avec WizzAir.

—     Norse Atlantic Airways, créée en février 2021 à la suite de la disparition de Norwegian Long Haul, a obtenu des droits de leasing pour 15 B787 en 2022, et proposera des vols NATL à bas prix au départ de Londres, Paris et Oslo.

Les compagnies aériennes prennent des mesures pour faire face à la crise du Covid-19

Lufthansa : en décembre 2020, Lufthansa a finalisé la cession de sa restauration européenne au groupe Gate (décidée en 2019 avant le Covid). Elle a simplifié sa flotte long-courrier, avec le retrait progressif de l’A380 et de l’A340-600 (sous réserve de retards dans les livraisons de 777 de Boeing). Elle a regroupé les opérations de loisir des hubs allemands de Francfort et de Munich dans une nouvelle compagnie aérienne de loisirs appelée Eurowings Discover, qui a effectué son premier vol en juillet 2021. Cette compagnie aérienne relève de Lufthansa German Airlines et non d’Eurowings et dispose de secteurs court-courriers (10 A320 d’ici mi-22) et long-courriers (11 A330 d’ici mi-2022). Début novembre, Deutsche Lufthansa AG a remboursé ou annulé tous les financements publics restants du gouvernement allemand.

IAG : en 2020, IAG a supprimé progressivement les B747-400 et les A340-600. British Airways a cessé tous ses vols court-courriers au départ de Londres Gatwick en vue du lancement du BA Euroflyer à partir du 22 mars au départ de Gatwick, avec jusqu’à 17 appareils et une nouvelle convention collective. Aer Lingus a cédé certains de ses avions long-courriers (A321 LR/A330) à une nouvelle filiale britannique pour ouvrir une nouvelle base long-courrier à Manchester. Le premier vol a été effectué le 20 octobre et quatre appareils sont prévus pour l’été 2022.

IAG avait trouvé en 2019 un accord avec Globalia, propriétaire d’Air Europa en vue de l’achat de cette dernière basée à Madrid. Cette acquisition soulevait de fortes objections des autorités de la concurrence en raison de la superposition des réseaux d’Iberia et d’Air Europa et la valeur d’Air Europa avait très fortement diminué depuis 2019. Fin 2021, IAG a finalement négocié avec Globalia une indemnité de 75 M€ pour pouvoir se dédire de cet accord.

Vueling a été choisie par la Commission Européenne comme lauréate du concours pour l’utilisation des anciens créneaux horaires d’Air France à Orly, cédés à titre de compensation pour les aides d’État. La compagnie aérienne a annoncé une expansion majeure d’Orly à partir de l’hiver 2021 avec 28 nouvelles routes, et l’expansion la plus significative vers les îles britanniques. La concurrence au départ de Paris entre Transavia, EasyJet et Vueling va s’intensifier.

Cargo

En 2020, l’industrie du fret aérien a généré 128 milliards de dollars, soit environ un tiers du chiffre d’affaires global des compagnies aériennes, en hausse de 10-15 % par rapport aux niveaux d’avant la crise de 2019. En 2021, la demande de fret devrait dépasser les niveaux de 2019 de 8 % et le chiffre d’affaires devrait atteindre un record de 175 milliards de dollars (+ 36 % par rapport à 2019), avec une hausse de 15 % des recettes (11). Pour les prévisions 2022 de l’IATA, la demande devrait dépasser de 13 % les niveaux d’avant la crise. Les recettes devraient atteindre 169 milliards de dollars (+ 31 % par rapport à 2019), bien que les recettes devraient diminuer de 8 %.

La forte tendance à la hausse du trafic de fret aérien observée au second semestre 2020 s’est poursuivie en 2021, les tonnes-kilomètres de fret (cargo tonne-kilomètre, CTK) de janvier à juillet 2021 atteignant 8 % de plus que pour la même période en 2019. Au cours des trois mois se terminant en octobre 2021, les CTK à l’échelle du secteur ont augmenté de 9 % par rapport à la même période en 2019, mais bien que le trafic de marchandises reste bien supérieur aux niveaux d’avant la crise, ils ont récemment cessé de suivre une tendance à la hausse (12). La surperformance mondiale du fret aérien en 2021 montre une tendance généralement observée au début des reprises économiques, lorsque les entreprises ont recours au fret aérien pour reconstituer rapidement leurs stocks et répondre à la demande croissante. De plus, les délais de livraison exceptionnellement longs des fournisseurs et les tarifs élevés des autres modes de transport stimulent la demande de fret aérien.

Le trafic de fret aérien a augmenté sur les grandes voies commerciales, mais il y a eu des différences dans le rythme de la reprise. L’effet de l’immobilisation au sol des avions de passagers et des restrictions sur les voyages dans le Pacifique Nord a été à peine négatif, car la flotte de gros-porteurs des transporteurs nord-américains n’a pas pu répondre à la demande. Sur de nombreuses autres liaisons, telles que la liaison Moyen-Orient – Asie, les rendements et les bénéfices élevés du fret ont poussé les compagnies aériennes à utiliser des avions transportant peu ou pas de passagers. Cependant, sur les routes qui dépendent fortement de la capacité en soute, comme l’Asie et l’Europe-Asie, l’absence de voyages internationaux de passagers a affaibli les tendances à la hausse du trafic de fret aérien.

La capacité de fret aérien a connu une progression lente mais régulière, avec des progrès significatifs en 2021 par rapport à 2020, notamment à partir de l’été. La capacité en soute, qui représentait environ 60 % de la capacité de fret aérien international avant la pandémie, est limitée par l’absence de déplacements internationaux, en particulier pour les voyages long-courriers à l’aide d’avions gros-porteurs. Les compagnies aériennes, cependant, utilisent des avions de passagers pour transporter du fret et ont augmenté de manière significative leur capacité de fret dédiée, la taille de la flotte mondiale de fret augmentant de 12 % de janvier à juillet 2021 par rapport à la période d’avant-crise, de janvier à juillet 2019.

Maintenance

Le marché de la maintenance aéronautique ou MRO (maintenance, réparation, révision) est principalement porté par l’âge, les cycles et les heures de vol de la flotte mondiale. Selon les estimations, le marché mondial du MRO, qui comprend les dépenses de maintenance et de modification effectuées par les exploitants d’appareils directement ou par l’intermédiaire de sous-traitants, s’est effondré à 68 milliards de dollars US en 2021 contre 83 milliards de dollars en 2019 (13).

Les tendances de cette activité suivent de près celles des flottes de compagnies aériennes commerciales à l’échelle mondiale et leur utilisation. La crise du Covid-19 et les priorités RSE ont accéléré les décisions d’ajustement de la flotte, afin de gagner en efficacité et de réduire les émissions de CO2. Les compagnies aériennes ont tendance à différer l’entretien et se concentrent sur le retrait progressif des appareils d’ancienne génération et l’augmentation de la proportion d’appareils de nouvelle génération. Les opérateurs MRO souffrent d’une demande plus faible et plus volatile concernant les avions plus anciens et de la génération actuelle.

Les changements dans les plans et les stratégies de la flotte se sont hissés en tête de la liste des futurs éléments perturbateurs avancés, dépassant même les préoccupations concernant les impacts du Covid-19 sur l’offre et la demande. L’impact des départs à la retraite anticipés, la dépression prolongée des vols internationaux/à large fuselage et les changements stratégiques dans les modèles d’affaires (comme le passage d’un service complet à un coût moindre) sont clairement au cœur des préoccupations du secteur.

Le marché est également caractérisé par une pression accrue sur les prix résultant d’une concurrence plus vive entre les opérateurs de maintenance (MRO) et des exigences plus élevées de la part des compagnies aériennes clientes à la suite de la crise du Covid-19. En outre, un nombre croissant de compagnies aériennes cherchent à transférer le financement des pièces détachées aux prestataires de services de maintenance dans le cadre de contrats de plus en plus importants (en termes de revenus, de durée, de complexité, etc.). La concurrence des équipementiers et des motoristes (OEM) et des constructeurs d’aéronefs d’origine (OAM) restera forte au cours des prochaines années. Enfin, les conséquences de la crise du Covid-19 sur les faillites de compagnies aériennes auront également un effet résiduel sur le marché MRO.

1.2      Stratégie

1.2.1        Ambitions du groupe Air France – KLM

Les activités du Groupe relient les hommes, les économies et les cultures et favorisent la croissance économique et le progrès social. Le groupe Air France – KLM ambitionne de devenir un champion du transport aérien en Europe, tout en assumant son rôle de pionnier de l’aviation durable. À cet effet, la sécurité, tant aérienne que sanitaire, est un impératif absolu, que le Groupe doit à ses clients et collaborateurs, et un engagement quotidien.

Le modèle de création de valeur d’Air France – KLM s’adresse à toutes les parties prenantes du Groupe, salariés, actionnaires, clients, fournisseurs, autorités, organisations institutionnelles et non gouvernementales ainsi qu’aux autres partenaires locaux. Dans le cadre de ses activités, le Groupe interagit avec diverses parties prenantes, tandis que ses activités et opérations ont des impacts multiples sur la Société (qualitatifs et quantitatifs). Le modèle de création de valeur met en évidence les domaines d’impact de valeur du groupe Air France – KLM qui, grâce à ses atouts fondamentaux et à ses avantages concurrentiels uniques, permet de répondre aux enjeux sociétaux et de durabilité.

1.2.2        Air France – KLM : principaux atouts et avantages concurrentiels uniques

Sa place de leader européen en termes de trafic intercontinental au départ de l’Europe confère à Air France – KLM un rôle majeur dans le transport aérien mondial. Ses principales activités sont le transport de passagers et de fret à travers ses activités de réseau, le transport low-cost et la maintenance aéronautique.

Le Groupe œuvre pour concilier croissance, protection de l’environnement, valeur sociale et développement local dans ses hubs et destinations. En développant des technologies de pointe, en investissant dans la R&D et l’innovation et en associant ses parties prenantes, le Groupe s’efforce d’optimiser l’utilisation de ses différents capitaux et ressources pour en tirer le meilleur parti. Cette approche confère à Air France – KLM un positionnement fort dans le paysage concurrentiel de l’industrie aéronautique.

Collaborateurs : 71 000 collaborateurs engagés et professionnels et une culture de la diversité

Air France – KLM s’engage envers ses collaborateurs, présents partout où le Groupe opère. Grâce à leur implication, à leur professionnalisme et à leurs réalisations, Air France – KLM offre des services premium et un voyage entouré d’attention, bâtissant des relations durables avec ses clients tout en exploitant ses services de manière efficace et sûre.

Marques : un portefeuille de marques fortes et attractives et un programme commun de fidélisation client

Air France – KLM dispose d’un portefeuille de marques fortes positionnées sur des marchés complémentaires avec des modèles de fonctionnement spécifiques, en phase avec les attentes des clients. Le programme commun de fidélisation client « Flying Blue » contribue à renforcer l’attractivité des marques.

Partenariat : un réseau solide de fournisseurs et de partenaires

Air France – KLM poursuit sa politique d’intégration commerciale avec ses principaux partenaires mondiaux, tels Delta Air Lines, Inc. et China Eastern Airlines, ainsi qu’avec les partenaires de l’alliance SkyTeam, afin d’offrir des services à valeur ajoutée et des innovations, tout en enrichissant son réseau et en veillant à instaurer une relation de confiance mutuelle. Au-delà, l’instauration d’un dialogue structuré et régulier avec les parties prenantes est primordiale pour Air France – KLM, afin d’identifier de nouveaux enjeux, se préparer à relever les défis à venir et mieux cerner leurs attentes. Air France – KLM y voit une opportunité de continuer à renforcer son empreinte durable et locale, en créant les bases d’une coopération et d’un dialogue réussis à long terme, et en développant ses activités.

Un réseau étendu exploité grâce à une flotte optimisée

Le groupe Air France – KLM exploite actuellement l’un des réseaux les plus étendus entre l’Europe et le reste du monde, coordonné autour des deux hubs intercontinentaux Paris-Charles de Gaulle et Amsterdam-Schiphol, deux des quatre plus grandes plateformes de correspondance en Europe (les deux autres sont London Heathrow et Frankfurt am Main). En 2021, il a desservi 310 destinations dans 117 pays, sans compter les vols de rapatriement dans le contexte exceptionnel de la pandémie de Covid-19. Le Groupe diversifie ses portefeuilles en étant présent sur tous les grands marchés. Par ailleurs, aucun marché ne représente plus du tiers du chiffre d’affaires du réseau. Le Groupe se prémunit ainsi contre les risques.

En 2021, malgré une capacité de marché très affectée par la situation sanitaire et les restrictions, Air France – KLM a confirmé son engagement et son ambition de conserver sa position de leader en termes de trafic et de capacité, avec plus de 45 millions de passagers transportés entre l’Europe et le reste du monde, et sur des liaisons intra-européennes au départ des marchés naturels du Groupe.

Finance : un actionnariat stable avec l’État français, l’État néerlandais, Delta Air Lines et China Eastern

Le capital financier garantit non seulement la pérennité financière d’Air France – KLM, mais aussi sa capacité à accélérer sa transformation et à créer de la valeur, en interaction avec l’ensemble des autres capitaux. Grâce à l’utilisation combinée de son capital social, des réserves de trésorerie et du recours à l’endettement, le Groupe est en mesure de financer ses infrastructures, d’optimiser sa flotte, de faire évoluer ses équipes, d’innover grâce à ses investissements dans le numérique et d’améliorer sa chaîne logistique et ses engagements auprès des communautés.

Environnement : acteur expérimenté, éclairé et engagé à contribuer à un changement positif dans l’industrie

Le Groupe innove sans relâche pour être une référence en matière de développement durable. Ses opérations au sol et en vol ont un impact sur l’environnement, notamment le changement climatique, les nuisances sonores, la pollution atmosphérique et la production de déchets. Le Groupe s’attache continuellement à améliorer tous les aspects de ses activités afin de réduire son empreinte environnementale. Il contribue en particulier à la mise en place d’une filière de biocarburants durables pour l’aviation.

1.2.3        Modèle de création de valeur

Le groupe Air France – KLM ambitionne de devenir un champion du transport aérien en Europe et l’un des plus puissants au monde pour ses salariés, clients et actionnaires, tout en assumant son rôle de pionnier de l’aviation durable.

Collaborateurs : le meilleur employeur

Air France – KLM souhaite se positionner comme employeur de choix et ambitionne d’atteindre le meilleur Employee Promoter Score. Nos 71 000 collaborateurs sont notre principal atout car ils sont le visage de notre entreprise auprès de nos clients et représentent nos marques dans le monde entier. Le Groupe investit dans la formation afin de leur assurer un excellent niveau de compétences et de leur redonner l’initiative grâce à l’utilisation d’outils numériques, leur permettant de dépasser les attentes de nos clients.

Dans le contexte de crise, le Groupe se mobilise pour entretenir le fort engagement des collaborateurs et maintenir le lien entre les équipes. Le Groupe encourage mobilité et développement personnel.

La relation entre les sociétés du Groupe et les collaborateurs est basée sur des valeurs de confiance, de respect, de transparence et de confidentialité.

Clients : dépasser les attentes des clients

Air France – KLM souhaite garantir une expérience client de bout en bout unique et inégalée qui dépasse les attentes des clients à tous les points de contact et sur les produits, services et la sécurité sanitaire. Le Groupe ambitionne d’atteindre le meilleur Net Promoter Score en améliorant l’expérience client grâce à une offre personnalisée, en s’appuyant sur les technologies numériques et sur des performances opérationnelles optimales. Grâce au professionnalisme du personnel de première ligne du Groupe, à la qualité de ses produits et services et à une amélioration de ses performances opérationnelles, Air France, KLM et Transavia restent au quotidien au service des clients.

Au-delà de la satisfaction de nos clients concernant la qualité du service que leur promettent les compagnies Air France – KLM, l’impact financier de la satisfaction client est énorme : c’est un moteur essentiel des gains de parts de marché et de la croissance du chiffre d’affaires d’Air France – KLM, qui permet d’accroître la fidélité des clients et de propulser leur croissance.

Planète et société : être pionnier de l’aviation durable

À travers les initiatives de ses compagnies aériennes, Air France – KLM s’est engagé à montrer la voie en matière d’aviation durable, tant au niveau des opérations aériennes qu’au sol. Le Groupe prévoit de poursuivre ses efforts pour réduire son empreinte environnementale, en améliorant ses opérations et ses processus, en créant des partenariats, en innovant dans la chaîne d’approvisionnement et en mobilisant son personnel et l’ensemble du secteur.

1.2.4        Orientations stratégiques

Réponse à la crise du Covid-19

La crise sanitaire provoquée par la pandémie de Covid-19 a considérablement ébranlé le secteur du transport aérien depuis 2020. Les mesures sanitaires de quarantaine, de distanciation sociale et de fermeture des frontières ont provoqué la pire crise économique depuis la Seconde Guerre mondiale pour l’industrie aéronautique.

Les interdictions de voyage et les mesures de confinement imposées sur tous les continents ont eu un impact considérable sur la demande de transport aérien ainsi que sur les opérations des compagnies aériennes. Au début de la pandémie, en 2020, Air France et KLM ont fonctionné à moins de 10 % de leur capacité régulière, tandis que Transavia et HOP! ont été contraintes de bloquer tous leurs vols. À la fin de 2020, avec des restrictions gouvernementales supplémentaires au niveau mondial en réponse à une deuxième vague de la pandémie, le Groupe fonctionnait à moins de 40 % de sa capacité. Tout au long de 2021, les nouveaux variants et les vagues épidémiques ont poussé les gouvernements à appliquer de nouvelles restrictions sur les voyages malgré une utilisation plus répandue du Pass sanitaire, conduisant le Groupe à fonctionner à 46 % de sa capacité au T1 (par rapport au niveau de 2019), passant à 74 % au T4 (par rapport au niveau de 2019). Avec une moyenne annuelle de 59 %, par rapport au niveau de 2019, le Groupe a fonctionné à 46 % de sa capacité au premier semestre et à 71 % au deuxième (par rapport à la même période de 2019), terminant l’année à 77 % en décembre par rapport à 2019. En 2020, la réponse immédiate d’Air France – KLM à la crise s’est articulée autour de deux principes clés : la sécurité et la responsabilité sociale. Les capacités ont été réduites pour s’adapter à la baisse de la demande et aux restrictions sur les voyages, en coopération avec les autorités françaises et néerlandaises. La sécurité des collaborateurs et des clients a été assurée par différentes mesures :

—     distribution d’équipements nécessaires, notamment de masques et de gants, aux collaborateurs pour leur permettre de travailler dans de bonnes conditions sanitaires ;

—     port du masque obligatoire pour les clients sur tous les vols, et contrôle de la température avant l’embarquement au départ du Hub de Roissy-Charles de Gaulle ;

—     rapatriement des clients du monde entier. Depuis le début de l’épidémie, le groupe Air France – KLM a rapatrié plus de 500 000 ressortissants européens dispersés aux quatre coins du monde grâce à la mobilisation exceptionnelle du personnel, répondant ainsi aux besoins et exigences des gouvernements français et néerlandais.

Le groupe Air France – KLM a également déployé des avions cargo pour répondre à la demande croissante de fournitures médicales essentielles. Ces avions ont joué un rôle crucial dans la lutte contre le Covid-19.

Au cours des derniers mois, le groupe Air France – KLM a également pris des mesures financières décisives ayant un effet immédiat pour sécuriser la trésorerie :

—     revue à la baisse du plan d’investissement Capex ;

—     réduction des coûts d’exploitation ;

—     compression des frais de personnel grâce au régime d’activité partielle en France et au programme de soutien à l’emploi du gouvernement néerlandais (NOW) ;

—     arrêt de tous les projets non liés à la sécurité et aux opérations ;

—     réduction significative du nombre de consultants et de collaborateurs externes ;

—     nouvelles réductions du coût de la main-d’œuvre grâce à un plan de départ volontaire.

La capacité du groupe Air France – KLM à s’adapter rapidement à cette crise majeure et à assister les gouvernements et ses concitoyens, démontre la rapidité avec laquelle le Groupe peut s’impliquer et se mobiliser lorsque la situation l’impose.

Depuis le début de la crise du Covid-19, Air France a aidé ses clients en leur permettant de vérifier facilement les documents sanitaires exigés par les autorités de leur pays de destination avec une mise à jour en ligne en temps réel. Au cours de l’été 2021, la compagnie aérienne est allée plus loin avec le processus « Ready to Fly », offrant aux clients la certitude qu’ils disposent de tous les documents sanitaires requis pour leur voyage avant leur arrivée à l’aéroport.

En mai 2021, Air France a été saluée pour ses efforts dans la mise en œuvre des mesures sanitaires et sécuritaires les plus strictes par le Health Safety Diamond Award de l’APEX (Airline Passenger Experience Association), la plus haute distinction dans sa catégorie. Par la suite, Skytrax a reconnu l’engagement de la compagnie aérienne en faveur de la sécurité sanitaire, attribuant à Air France le prix Covid Airline Excellence. C’est la troisième fois que la compagnie aérienne reçoit une distinction de Skytrax pour l’ensemble des mesures mises en place depuis le début de la crise du Covid, avec d’abord quatre puis cinq étoiles (la note maximale) obtenues dans le Covid Safety Rating de Skytrax pour son programme Air France Protect. En novembre 2021, KLM a reçu l’APEX World Class Award 2022 en tant que meilleure compagnie aérienne pour les passagers, aux côtés de six autres compagnies aériennes (Singapore Airlines, Japan Airlines, Emirates, Saudia, Qatar Airways et Turkish Airlines). Il s’agit d’une excellente reconnaissance des actions accomplies dans des domaines tels que la sécurité, le bien-être et la durabilité, qui sont désormais des éléments forts de l’expérience générale du client, ainsi que des normes élevées fixées en matière de service, de confort, de restauration et de performances.

Transavia a également été récompensée pour la qualité de son service client, son accueil à bord et l’expérience de réservation :

—     Prix Skyscanner « Traveler Trust » 2019 ;

—     Trophée Qualiweb de la « Meilleure Relation Client en ligne 2021 » ;

—     élu Service client de l’année 2022 dans la catégorie Transports collectifs de voyageurs ;

—     Label Capital des « Meilleures marques 2022 », sur lequel il se distingue depuis 2017.

Transformation

Dans le monde post-Covid-19, le groupe Air France – KLM doit trouver un équilibre entre ses objectifs à moyen terme de gestion du risque de liquidité et d’optimisation des investissements d’une part et ses objectifs à long terme d’augmentation de la compétitivité et de développement durable d’autre part. Le Groupe prévoit d’y parvenir grâce aux cinq leviers clés que sont l’organisation, la productivité, le réseau, la flotte et la gestion des coûts.

Organisation

Il est crucial pour le Groupe et ses compagnies aériennes de restructurer leur organisation afin de s’adapter à la nouvelle réalité de capacités réduites et d’une période d’incertitude qui se prolonge. Les compagnies aériennes du Groupe accéléreront leurs plans de transformation actuels et ajusteront la taille de leur organisation à ces nouveaux niveaux d’activité. Le plan de restructuration d’Air France prévoit la suppression de 6 560 postes, exprimés en ETP, d’ici la fin de 2022. Les nombreux départs naturels prévus sur la période (plus de 3 500) représentent plus de la moitié de cette réduction d’emplois grâce à une pyramide des âges favorable. Pour HOP!, le redimensionnement de l’activité et la restructuration de la compagnie, en lien avec la simplification de la flotte, entraîneront, au cours des trois prochaines années, la suppression de 1 020 postes sur les 2 420 actuels.

Outre l’ajustement de la taille de leurs organisations respectives, Air France et KLM prendront des mesures de réduction des coûts salariaux. Depuis mars 2020, le personnel est en activité partielle et le personnel navigant bénéficie d’un système de rémunération variable (communément appelé Minimum garantie mensuelle ou MGM), qui reflète la baisse de l’activité de vol. En France et aux Pays-Bas, une partie des salaires est payée au titre des régimes d’activité partielle mis en place par les gouvernements des deux pays pour aider les entreprises à faire face aux répercussions du Covid-19.

En France, Air France privilégie les options de mobilité et les plans de départs volontaires afin d’éviter les licenciements secs ; la compagnie recourt également à la rupture conventionnelle collective (RCC) afin d’encourager les départs volontaires autres que ceux autorisés par le droit du travail. Au premier semestre 2021, Air France et certaines de ses filiales ont finalisé avec les syndicats représentatifs des accords permettant le recours au dispositif d’activité partielle de longue durée (« APLD ») pour 24 mois au maximum. En décembre 2021, l’objectif du plan de départs volontaires d’Air France a été atteint. Par ailleurs, la mise en œuvre de l’activité partielle (sans compensation des pertes de salaire) et l’application du système de rémunération variable des pilotes (MGA) ont permis de réduire la masse salariale. Air France a également annoncé une politique de modération des salaires par la suspension des négociations sur le plan d’intéressement pour les années 2020/2021/2022 et le gel des augmentations générales et individuelles de salaire (hors promotion et ancienneté).

Aux Pays-Bas, le plan de restructuration de KLM soumis au ministère néerlandais des Finances prévoit la réduction significative des emplois ETP par rapport à la situation pré-Covid-19. En substance, le plan inclut des éléments tels qu’une réévaluation de la stratégie, des initiatives de réduction des coûts et des considérations financières telles qu’un ajustement des conditions d’emploi.

Le principe de base du plan de restructuration est que le modèle économique actuel de KLM est encore valable mais que des initiatives structurelles de grande envergure sont nécessaires pour assurer la réussite future de l’entreprise. En raison des répercussions de la pandémie actuelle, KLM se prépare à une longue période d’activité de vol réduite. La restructuration réduira sa taille, mais la compagnie sera plus rentable et plus durable.

KLM joue un rôle économique et sociétal important aux Pays-Bas, c’est pourquoi le gouvernement a proposé à la compagnie aérienne une enveloppe de prêts assortis de certaines conditions. L’une d’entre elles est que le personnel de KLM contribue à la restructuration en acceptant une revue à la baisse des conditions d’emploi, équivalant à une baisse progressive jusqu’à 20 % en fonction du niveau de salaire. Cette réduction de salaire devra s’appliquer pour la durée du prêt.

Accroissement de la productivité

Les nombreux accords signés avec le personnel d’Air France l’année dernière ainsi que les efforts d’optimisation du réseau et d’amélioration de l’utilisation des appareils, contribuent à la réduction des coûts et à l’amélioration de la productivité. Par exemple, un accord conclu avec le Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) et approuvé à une majorité écrasante, autorise la restructuration du réseau intérieur français, notamment le transfert de certaines opérations domestiques à la compagnie low-cost Transavia.

Flotte

La future position concurrentielle d’Air France – KLM, ses objectifs de développement durable et ses investissements découlent en grande partie des décisions concernant le réseau et la flotte.

Les principes régissant la stratégie du Groupe concernant la flotte restent les suivants :

—     retrait des appareils à la date prévue afin d’éviter des dépenses d’investissement liées aux extensions de durée de vie ;

—     optimiser notre flotte actuelle ;

—     entrée en service de nouveaux appareils alignée sur le plan de flotte actuel.

Depuis de nombreuses années, Air France s’est engagée à réduire son empreinte environnementale en mettant en œuvre des actions concrètes : réduction du poids à bord, réduction et recyclage des déchets, promotion de l’éco-pilotage, réduction de l’empreinte sonore, réduction et compensation des émissions de CO2 et élimination des articles en plastique à usage unique. Le renouvellement de la flotte par des appareils de dernière génération respectueux de l’environnement est un moyen efficace de réduire l’empreinte écologique de la compagnie aérienne et d’atteindre ses objectifs de développement durable.

Le 27 septembre 2019, Air France a pris livraison de son premier A350, qui marque une nouvelle étape dans la stratégie de modernisation de la flotte d’Air France. D’ici 2026, la compagnie accueillera un total de 38 A350-900 dans sa flotte, ce qui signifie que plus de 40 % de la flotte de gros-porteurs sera constituée d’appareils de nouvelle génération. Cet avion consomme 25 % de carburant en moins, grâce à l’incorporation de matériaux plus légers, tandis que son empreinte sonore est réduite de 40 %. À la fin de l’année 2021, Air France avait reçu 13 A350.

Le 29 septembre 2021, Air France a pris livraison de son premier Airbus A220-300. La société poursuit le renouvellement de sa flotte grâce à sa commande ferme de 60 A220-300, ainsi qu’une combinaison supplémentaire de 30 options et 30 droits d’achat. Ils remplaceront progressivement les A318 et A319 ainsi que plusieurs A320 d’ici 2025. L’Airbus A220-300 est un avion de nouvelle génération, qui génère 20 % d’émissions de CO2 de moins que l’avion qu’il remplace et dont l’empreinte sonore est réduite de 34 %. Avec un rayon d’action et une capacité parfaitement adaptés à la desserte du réseau court et moyen-courrier d’Air France, l’Airbus A220-300 répond aux besoins opérationnels de la compagnie et bénéficie des meilleurs standards de confort à bord de sa catégorie, contribuant ainsi à son positionnement haut de gamme. Le choix de cet avion, dont les coûts d’exploitation sont inférieurs de 10 % à ceux de l’appareil qu’il remplace, répond à la nécessité d’améliorer la rentabilité d’Air France sur son activité court et moyen-courrier. L’avion sera livré à un rythme soutenu. La compagnie a pris livraison de 6 appareils en 2021 et 15 sont prévus en 2022. Les Airbus A220-300 représenteront à terme près de 60 % de la flotte moyen-courrier d’Air France, aux côtés des A320 et A321.

Le 16 décembre 2021, le groupe Air France – KLM a annoncé sa décision de passer une commande ferme de 100 appareils de la famille Airbus A320neo – ainsi que des droits d’achat pour 60 appareils supplémentaires afin de renouveler les flottes de KLM et Transavia Pays-Bas, et de renouveler et d’étendre la flotte de Transavia France. La commande porte sur des appareils Airbus A320neo et Airbus A321neo. Bénéficiant des dernières innovations technologiques, les appareils de la famille A320neo offrent les meilleures performances de leur catégorie pour les besoins des réseaux des compagnies aériennes du Groupe. Par rapport aux appareils de la génération précédente, ils offrent une réduction du coût unitaire de plus de 10 %, ainsi qu’une réduction de 15 % de la consommation de carburant et des émissions de CO2. Leur empreinte sonore est également inférieure de 50 %.

Fin février 2022, les contrats d’achat de ces 100 appareils de la famille Airbus A320neo ont été signés entre Airbus et KLM N.V., Transavia Pays-Bas et Transavia France. La répartition du nombre d’appareils entre les trois compagnies aériennes sera annoncée ultérieurement.

Le Groupe a également signé une lettre d’intention (LOI) pour l’achat de 4 avions Airbus A350F Full Freighter, avec des droits d’achat pour 4 avions supplémentaires, afin d’augmenter la capacité d’Air France en matière de cargo. Dans le contexte d’une croissance régulière et durable de la demande de fret aérien, cette commande augmenterait la capacité d’Air France – KLM côté cargo. Air France – KLM figurerait parmi les opérateurs de lancement de l’A350F. Cette commande serait assortie de plusieurs droits de substitution à A350, qui constitue le nouveau « vaisseau amiral » de la flotte long-courrier du réseau Air France.

Network

L’accord conclu avec le SNPL est une première étape importante dans la stratégie du Groupe visant à accélérer la transformation vers la rentabilité et à restructurer le réseau intérieur non rentable d’Air France.

Air France maintiendra les opérations sur les lignes « Navette » historiques de Marseille, Nice et Toulouse depuis Paris Orly, alors que HOP! se recentrera sur Lyon. Transavia commencera l’exploitation des lignes intérieures, en complément de la poursuite du développement vers d’autres destinations européennes.

Frêt aérien

Fret (Cargo)

Quatrième trimestre

Année

2021 

Variation

Variation à taux de change constant

2021 

Variation

Variation à taux de change constant

Tonnage transporté (en milliers)

314 

- 1,9 %

 

1 274 

21,0 %

 

Capacité (millions d’ATK)

3 106 

10,5 %

 

11 469 

13,3 %

 

Trafic (millions de RTK)

2 002 

- 3,8 %

 

8 058 

18,0 %

 

Coefficient de remplissage

64,5 %

- 9,6 pt

 

70,3 %

+ 2,8 pt

 

Chiffre d’affaires Transport de fret total (M€)

1 021 

19,0 %

17,8 %

3 588 

40,2 %

41,9 %

Chiffre d’affaires Transport de fret régulier (M€)

895 

17,1 %

15,9 %

3 167 

41,0 %

42,6 %

Recette unitaire par ATK (cts €)

28,80 

6,0 %

5,0 %

27,61 

24,4 %

25,8 %

À la fin du quatrième trimestre 2021, la capacité mondiale de fret aérien était inférieure d’environ 15 % à celle de 2019. Le resserrement de l’offre et de la demande a permis d’augmenter les rendements de manière significative en 2021.

Le marché du fret aérien a connu une amélioration progressive et l’activité Transport de fret d’Air France – KLM a continué à enregistrer de très bonnes performances, avec une recette unitaire à taux de change constant en hausse de 5,0 % au quatrième trimestre 2021.

La capacité de fret du Groupe en 2021 a progressé de 13,3 % sous l’effet de l’augmentation de la capacité de soute des avions de ligne et de la capacité des avions tout-cargo, partiellement compensée par une diminution des vols mini-cargo (avions de ligne dont seule la capacité de soute est commercialisée). Les rendements et les coefficients de remplissage ont fortement augmenté, entraînant une hausse de la recette unitaire de 25,8 % à taux de change constant, grâce à l’écart entre la capacité du secteur et la demande. Le Groupe a tiré parti d’une flotte de six avions tout-cargo et d’une flotte d’avions de ligne long-courrier parfaitement adaptés aux activités de transport de fret (B777, B787 et A350).

Du côté de la demande, les volumes de fret aérien mondiaux se sont lentement redressés en 2021, mais restent inférieurs au niveau d’avant la crise de la Covid-19. La reprise devrait être en phase avec la croissance des échanges commerciaux et la production industrielle. L’écart entre l’offre et la demande de l’an dernier devrait se réduire, une fois que l’offre de capacité du secteur augmentera, ce qui dépend de la reprise du trafic de passagers. En 2021, Air France – KLM a transporté environ 100 millions de vaccins contre la Covid dans le monde entier.

Gestion des coûts

Le cinquième levier de transformation est la réduction des coûts et des dépenses d’investissement non essentielles du Groupe.

Les mesures clés visant à améliorer structurellement les coûts unitaires sont mises en œuvre dans toutes les unités opérationnelles du Groupe, notamment une politique stricte d’annulation ou de report des investissements non essentiels et non liés à la flotte, y compris les projets d’investissement informatique, au sol et immobilier.

Par ailleurs, Air France – KLM a mis en place une procédure dite de « tour de contrôle » destinée à suivre toutes les dépenses externes maîtrisables, et a gelé l’embauche de personnel externe.

Enfin, de nouvelles initiatives de transformation, visant à simplifier les fonctions support ont été identifiées et ajoutées à la liste des objectifs.

Accélération de la transition environnementale

Le groupe Air France – KLM et ses compagnies aériennes poursuivent leurs efforts pour réduire leur empreinte environnementale dans le cadre d’une approche transparente et responsable des enjeux du réchauffement climatique. Le Groupe s’engage à faire valider ses objectifs de réduction des émissions de CO2 par l’organisme de référence indépendant SBTi (Science-Based Targets initiative), fondé par le Carbon Disclosure Project (CDP), le Pacte mondial des Nations unies et le Fonds mondial pour la nature (WWF). SBTi évalue et vérifie les objectifs de réduction des émissions de CO2 des entreprises sur la base d’une approche et de critères scientifiques, en veillant à la conformité des objectifs avec l’Accord de Paris.

La lettre d’engagement, signée en octobre 2021 avec SBTi, inscrit le groupe Air France – KLM et ses compagnies aériennes dans la trajectoire déterminée par cet accord, qui vise à limiter le réchauffement climatique bien en dessous de 2 °C. Air France – KLM est l’un des premiers groupes aériens européens à voir sa trajectoire de décarbonisation validée par SBTi, outre son objectif de zéro émission nette en 2050.

La trajectoire de décarbonisation du groupe Air France – KLM repose principalement sur :

—     un plan ambitieux de renouvellement de la flotte des compagnies aériennes du Groupe avec des avions de nouvelle génération émettant 20 à 25 % de CO2 en moins, grâce à un investissement de 2,5 milliards d’euros dans le renouvellement de la flotte entre 2019 et 2021 ;

—     l’utilisation de carburants d’aviation durables (SAF), pour lesquels Air France et KLM ont été pionniers, qui joueront un rôle clé dans la décarbonisation du transport aérien, car ils réduisent les émissions de gaz à effet de serre de 80 % en moyenne sur l’ensemble du cycle de vie. Aujourd’hui, le Groupe s’efforce de rendre ces carburants plus accessibles en termes de quantité et de prix en créant une véritable industrie du carburant d’aviation durable en Europe ;

—     la recherche d’une plus grande efficacité dans ses opérations, en privilégiant des trajectoires plus directes et en appliquant des procédures limitant la consommation de carburant (avion léger, taxi monomoteur, descente continue). Air France et KLM se sont fixés comme objectif la neutralité carbone pour les opérations terrestres d’ici 2030.

Par ailleurs, Air France – KLM mobilise l’ensemble de la filière et s’engage dans le développement de solutions innovantes pour la conception et la maintenance des avions, les moteurs, ou les carburants de synthèse, qui conduiront progressivement à une aviation totalement décarbonée.

Des informations concernant la flotte du groupe Air France – KLM peuvent également être trouvées en section 1.4.

1.2.5        Engagements pris afin de se conformer au « Cadre temporaire pour les aides d’État destinées à soutenir l’économie dans le contexte de l’épidémie actuelle de Covid-19 » de la Commission Européenne (TF)

Air France – KLM reste soumis aux engagements pris par le gouvernement français afin de se conformer au « Cadre temporaire pour les aides d’État destinées à soutenir l’économie dans le contexte de l’épidémie actuelle de Covid-19 » (TF) de la Commission Européenne en lien avec l’étape une de la recapitalisation du Groupe réalisée en avril 2021.

Ces engagements, plus précisément les paragraphes 60-61 et 71-78 du « TF », comprenaient la cession par Air France d’un maximum de 18 droits de décollage et d’atterrissage (créneaux horaires) à l’aéroport de Paris-Orly à un transporteur concurrent afin de créer ou de développer une base existante dans cet aéroport, à condition que le transporteur concurrent qui obtient les créneaux horaires d’Air France base ses avions et ses équipages à l’aéroport de Paris-Orly, dans le respect du droit du travail national et européen. D’autres engagements généraux ont été pris dans le cadre du « TF », notamment des restrictions sur les acquisitions, les rachats d’actions, les distributions de dividendes et la rémunération de la Direction Générale. Ces engagements sont applicables à l’ensemble du Groupe, à l’exception de KLM et de ses filiales.

Le Groupe a réitéré les engagements économiques, financiers et environnementaux pris dans le cadre du prêt d’État et reflétés dans son plan de transformation. Le Groupe maintient ainsi une feuille de route environnementale ambitieuse pour accélérer la transition durable du Groupe, en ligne avec les objectifs de la Stratégie Nationale Bas Carbone (SNBC).

1.3      Activités en 2021

1.3.1        Activité de réseau (transport de passagers et de fret) : l’année 2021 est toujours fortement impactée par la crise de la Covid-19

L’activité de réseau correspond aux services de transport de passagers et de fret sur les vols réguliers des compagnies Air France et KLM. Première activité du Groupe, elle représente près de 76 % du chiffre d’affaires d’Air France – KLM.

En raison de la crise continue de la Covid-19, l’année 2021 aura été une année supplémentaire de forte baisse de nos capacités sur tous les réseaux (court, moyen et long-courrier), même si l’offre a légèrement augmenté par rapport à 2020. En effet, la capacité totale du réseau Air France a diminué de 43 % par rapport à 2019. En raison de la situation de la pandémie, très évolutive mois par mois, et des mesures gouvernementales également très changeantes par zone au cours de l’année, les équipes Programme ont agi avec agilité et réactivité afin d’ajuster l’offre tout au long de l’année 2021. Par trimestre, nous notons une hausse : les premier et deuxième trimestres ont été très impactés avec une offre en baisse de - 61 % et - 60 % respectivement par rapport à 2019 pour Air France ; une reprise au troisième et au quatrième trimestres avec une offre en baisse de - 38 % et - 30 %.

Depuis le début de l’épidémie, le groupe Air France – KLM a rapatrié plus de 500 000 ressortissants européens dispersés aux quatre coins du monde grâce à la mobilisation exceptionnelle du personnel, répondant ainsi aux besoins et exigences des gouvernements français et néerlandais. Les Boeing 747 KLM, qui venaient de prendre leur retraite, ont notamment été temporairement remis en service pour livrer du matériel médical vital. En collaboration avec Philips, un pont aérien entre les Pays-Bas et la Chine a été mis en place pour transporter d’importants équipements médicaux et de protection. KLM a effectué plus de 153 vols avec du fret en cabine, livrant au total 120 millions de masques, gants et autres articles de secours.

1.3.1.1                  L’activité court et moyen-courrier : ajustements continus face à la crise Covid-19 et accélération du plan de transformation du Domestique

Face à la crise actuelle de la Covid-19 en 2021, le réseau court et moyen-courrier maintient son agilité en termes d’ajustements de l’offre et continue sa restructuration sur le réseau court-courrier.

Sur le réseau court-courrier français, l’activité a été en retrait de - 57 % par rapport à l’année 2019. Les premier et deuxième trimestres 2021 ont été caractérisés par une activité d’un niveau très faible sur le réseau court-courrier de - 70 % et - 67 % due à la crise sanitaire et aux mesures gouvernementales qui ont eu un impact majeur sur le réseau : des confinements durant le weekend en France à compter de février, des confinements généralisés dans certaines régions françaises en mars suivis d’un confinement national en avril. À la suite de l’allègement des restrictions en France le 3 mai, nous avons pu progressivement augmenté la production de l’offre durant le troisième trimestre afin d’atteindre - 44 % par rapport à 2019. Enfin, ce niveau s’est stabilisé durant le quatrième trimestre avec une activité en baisse de - 46 % par rapport à 2019.

Initiée en 2020 pour faire face à l’ampleur de la crise Covid mais aussi à la concurrence croissante des compagnies low-cost, de la grande vitesse ferroviaire et de l’offre Ouigo datant de plusieurs années, le Groupe a poursuivi en 2021 la restructuration de son réseau court-courrier. Après le déploiement de Transavia sur le court-courrier à partir de la saison Hiver 2021 sur les routes Orly-Biarritz, Nantes-Marseille, Nantes-Toulouse, Nantes-Nice et Nantes-Montpellier, Transavia a lancé durant l’Été 2021 les routes Orly-Brest et Orly-Toulon, suivi de Orly-Montpellier à l’Hiver 2021. Air France restructure également son réseau en initiant dès la saison été 2020 la fermeture de routes structurellement déficitaires, en 2021, les routes Metz-Nice, Caen-Marseilles, Strasbourg-Marseilles, CDG-Lorient, Strasbourg-Toulouse et Strasbourg-Nice ont été fermées. Air France s’engage par ailleurs à réduire ses émissions de CO2 sur le réseau domestique à hauteur de 50 % à horizon 2024 et confirme la fermeture dès l’été 2020 des routes présentant une alternative ferroviaire à moins de 2 h 30 de Paris (Orly-Bordeaux, Orly-Nantes, Orly-Lyon). Enfin, afin d’adapter son offre à des destinations de loisirs durant la saison estivale, 57 routes ont été lancées.

Le réseau moyen-courrier a également eu une activité fortement réduite sur l’ensemble de l’année 2021. En baisse en moyenne de - 46 % versus 2019 sur l’ensemble de l’année, les évolutions par trimestre sont similaires à celles du court-courrier : des premier et deuxième trimestres en fort retrait à – 70 % et - 67 %, puis un pic progressif en hausse à un niveau de - 26 % durant le troisième trimestre, soutenu par une demande en loisirs et Friends and Family durant la saison estivale. Le retour graduel de la demande Business durant le quatrième trimestre a permis un maintien de l’activité à - 26 %. La fin de l’année 2021 a été toutefois marquée par une résurgence de l’épidémie Covid-19 en Europe et l’émergence du variant Omicron, qui a eu un impact sur un certain nombre de pays européens à compter du mois de décembre, y compris l’Autriche, le Royaume-Uni, l’Allemagne et le Maroc, avec par exemple, de nouvelles mesures gouvernementales.

Construit autour des hubs de Paris-CDG et Amsterdam-Schiphol, le réseau moyen-courrier a été d’autant plus impacté que le réseau long-courrier était également en forte baisse impactant le trafic en connexion. En conséquence, au cours de l’été 2021, Air France a continué sa stratégie de déploiement en se concentrant sur les destinations de loisirs. 24 routes saisonnières ont été ainsi lancées, y compris avec 7 destinations telles que Corfu, Rhodes, Agadir, Tangers, Monastir, Malte et Las Palmas.

Dans un contexte sanitaire extrêmement volatile, le Groupe montre ainsi sa capacité à s’adapter aux évolutions des mesures gouvernementales et de la demande de manière très rapide. Agilité et réactivité sont devenues des principes de construction de l’offre, tant dans l’adaptation des capacités que dans l’adaptation des destinations face à une demande plus loisirs.

1.3.1.2                  L’activité long-courrier : un réseau historiquement équilibré qui a permis d’atténuer les effets de la crise de la Covid-19

Le réseau de KLM a marqué une forte baisse de son niveau d’exploitation, avec une diminution d’environ 67 % par rapport à 2019. La différence par trimestre est significative avec une augmentation progressive durant l’année. Q1 et Q2 était à 60 %, Q3 à 73 % et Q4 à 75 %.

Le développement a été assez différent entre les longs et moyens courriers.

Sur les moyens courriers, le niveau d’exploitation sur 2021 était de 62 % avec les niveaux les plus bas au 1er trimestre (35 %) et deuxième trimestre (42 %) et plus élevés au troisième trimestre (83 %) et quatrième trimestre (85 %). L’impact sur le volume de demande est particulièrement important lors des 4-5 premiers mois de l’année dû au Covid-19 et les différentes et importantes mesures prises par les gouvernements. Au troisième trimestre et quatrième trimestre, KLM a été en mesure de faire progresser le Réseau européen et de restaurer la partie de « 7-wave system » sur le SPL.

Sur le moyen-courrier, la capacité moyenne en 2021 était de 66 % avec une répartition plus lissée durant les trimestres, respectivement, 66 %, 65 %, 70 % et 73 % du premier au quatrième trimestre. La principale raison de ce lissage relatif sur les différents trimestres est la forte performance du Cargo qui a permis d’opérer des vols à trésorerie positive même si le volume des passagers était bas.

KLM a maximisé le nombre de destinations, même à des fréquences réduites, afin de maintenir le réseau mondial. Il a ainsi été relativement facile de tirer parti des opportunités et de s’adapter aux nouvelles restrictions de voyage. KLM a réussi à ajouter de nouvelles destinations, dont Cancun (Mexique), Port d’Espagne (Trinité et Tobago), Bridgetown (Barbade), Palma de Majorque (Espagne), Vérone (Italie) et Dubrovnik (Croatie).

En 2020, les temps de vol d’Air France ont aussi connu des ajustements en capacité afin d’adapter les contraintes et la baisse de la demande des passagers. Sur l’année, la capacité d’Air France mesurées en kilomètre par siège disponible (ASK – « Available Seat-Kilometers ») a diminué de 47 % par rapport au niveau de 2019. Ce niveau était plus élevé qu’en 2020 lorsque la capacité a chuté de 59 % par rapport à 2019.

Les ajustements de capacité ont été très variables d’une région à l’autre et ont été dimensionnés pour coller au mieux à l’évolution de la demande par région, par pays et par route. Air France a ainsi pu profiter d’un réseau historiquement diversifié et équilibré pour maintenir une activité dans les régions moins impactées par la crise sanitaire. La contribution du transport de fret aux avions passagers a également été un élément clé au maintien des opérations long-courrier.

En outre, la tendance générale est à une reprise progressive de l’activité au cours de l’année 2021, avec une capacité au premier semestre d’environ - 60 % mais un troisième trimestre à - 40 % et un quatrième trimestre à - 30 %.

Caraïbes/Océan indien - 22 % : Le niveau d’exploitation a relativement bien résisté dans ce réseau où les voyages sont principalement destinés aux loisirs. La capacité a eu un profil particulier avec une capacité au premier semestre en baisse de - 40 % par rapport à 2019 et un second semestre avec une capacité en ligne avec son niveau de 2019. Cela s’explique par la levée de la restriction « voyage uniquement pour raisons impératives  » au second semestre et la réouverture de pays comme Madagascar et Maurice.

Inde/Moyen-Orient - 36 % : La demande de voyage vers l’Inde et vers des destinations telles que Dubaï et Beyrouth s’est relativement maintenue. Au-delà des flux de/vers la France, une proportion significative des voyageurs était en correspondance vers d’autres zones long-courrier, telles que l’Amérique du Nord et l’Afrique. L’offre diversifiée de correspondances à CDG permet ainsi d’atténuer les effets de la crise. Une nouvelle destination a été lancée sur ce réseau à partir de juin 2021 : Chennai en Inde. En hiver, deux nouvelles destinations ont été lancées sur ce réseau : Muscat dans le sultanat d’Oman et Colombo au Sri Lanka.

Afrique - 18 % : C’est en Afrique que les niveaux d’exploitation ont été les plus maintenus. Air France bénéficie de sa présence historique sur des marchés de niche tels que l’Afrique de l’Ouest et les pays pétroliers pour maintenir sa présence. Air France a également ouvert deux nouvelles destinations en Afrique en 2021 pour renforcer sa présence sur les flux loisirs : Zanzibar en Tanzanie et Banjul en Gambie.

Amérique du Nord - 45 % : Aux États-Unis et au Canada l’année a été séparée en trois périodes, avec une première période durant laquelle les frontières ont été fermées aux européens et aux américains, suivie d’une réouverture de l’Europe aux américains à partir de l’été puis, enfin, une réouverture mutuelle des frontières en septembre pour le Canada et en novembre pour les États-Unis. Ce changement de régulations sur les ouvertures des frontières a eu un impact direct sur notre niveau d’activité : – 60 % pour les premier et deuxième trimestres, – 40 % pour le troisième trimestre et – 18 % pour le quatrième trimestre. Une nouvelle voie aérienne, vers Denver, a été lancée à l’été 2021.

Amérique centrale/du Sud - 61 % : Les opérations ont repris progressivement tout au long de l’année grâce à l’assouplissement des mesures de santé publique : le niveau d’exploitation a chuté de – 70 % au pic de la crise et est remonté à – 50 % au quatrième trimestre.

Asie - 75 % : C’est sur l’Asie que les opérations ont dû être le plus ajustées. Plusieurs raisons expliquent cela :

—     limitation des droits de trafic : sur un pays comme la Chine, Air France n’a pu opérer que 3 vols par semaine maximum au 2e semestre ;

—     complexité des opérations : plusieurs destinations asiatiques rendent impossibles les repos des équipages en raison de test PCR à l’arrivée, sans garantie de rapatriement rapide en France du personnel navigant testé positif. Il s’agit notamment de la Chine et du Vietnam. Pour exploiter ces destinations, il est nécessaire de les desservir via une autre escale Air France proche géographiquement où les repos équipage sont possibles (Séoul en Corée pour la Chine et Bangkok pour le Vietnam) ;

—     baisse de la demande : les restrictions à l’arrivée imposées aux voyageurs ont fortement impacté la demande de voyages. Ainsi, la forte baisse de la demande, conjuguée à des opérations plus complexes et plus coûteuses, a imposé de réduire plus fortement l’offre sur l’Asie que sur les autres réseaux. Certains pays, comme par exemple la Thaïlande et Singapour, ont cependant commencé à rouvrir leurs frontières aux voyageurs vaccinés depuis le quatrième trimestre 2021.

Air France Protect, l’engagement sanitaire d’Air France

Air France a mis en place des mesures sanitaires garantissant le plus haut niveau de sécurité à chaque étape du voyage : À l’aéroport ; À bord ; À l’arrivée.

Dans un contexte de crise sanitaire mondiale, Air France place la santé et la sécurité de ses clients et de ses personnels au cœur de ses priorités. Dès l’apparition du virus Covid-19, Air France a instauré des mesures exceptionnelles, regroupées sous le label Air France Protect, pour un voyage en toute sérénité : les conditions sanitaires les plus strictes à chaque étape du parcours, des billets 100 % modifiables et remboursables, une couverture assurance liée à la pandémie ainsi qu’un site dédié pour vérifier les conditions de voyages.

Les équipes d’Air France suivent l’évolution de la situation sanitaire et restent plus que jamais mobilisées pour continuer à accueillir les clients à bord de ses vols en toute sécurité.

1.3.1.3                  Réinitialisation numérique accélérée pour le présent et le futur

Capacité déterminante d’Air France – KLM Digital à s’adapter à des situations dynamiques

En tant que compagnie aérienne et acteur du secteur des voyages, nous avons été très durement touchés par la pandémie de Covid-19. Nous avons constaté des changements structurels dans le comportement des clients, tant pour le B2C que pour le B2B, motivés par une attention accrue portée à la santé et à la durabilité, ainsi que par l’adoption de la technologie comme moyen de se connecter avec ses collègues, ses amis et sa famille depuis chez soi.

Au sein d’Air France – KLM, la crise de la Covid-19 a également souligné la nécessité de saisir davantage les opportunités de la numérisation et de l’automatisation, de s’adapter, être résilient dans toutes les disciplines et d’améliorer la rentabilité des ventes et de la distribution de notre offre. Aujourd’hui, les canaux numériques sont souvent notre premier point de contact avec les clients, et sont constamment adaptés aux restrictions de voyage et aux mesures sanitaires en constante évolution dans le monde. Dans cette perspective renouvelée sur les canaux numériques, la vente et le service vont de pair pour optimiser l’expérience de nos clients.

Mission numérique et chiffres clés en 2021

L’objectif du canal Air France – KLM Digital est d’être le favori de chaque voyageur, grâce à la proposition d’offres et de services ponctuels, à chaque étape du voyage.

—     280 millions de visites (mesure = nbre de sessions) sur AF.com et KLM.com, dont 53 % sur des appareils mobiles (téléphones portables et tablettes). Période : Déc 2020-Nov 2021 – Source : Google Analytics.

—     46,5 % de l’ensemble des billets vendus directement en ligne Période : Jan-Nov 2021, + 11 pts par rapport à la même période en 2019.

—     78,6 % de parts d’interaction directe en ligne(14) contre 76,1 % en 2020. Période : Déc 2020-Nov 2021. Source : Opéra.

—     1,7 million d’utilisateurs actifs chaque mois sur les applications mobiles. Période : Déc 2020-Nov 2021. Source : Firebase.

Principales activités du département Marketing Digital d’Air France : campagnes, e-mails et réseaux sociaux (2021)

—     + 500 campagnes réalisées dans le monde entier, tous canaux confondus (15) ;

—     52,4 millions d’e-mails envoyés tout au long du cycle de vie client ;

—     54 % des e-mails ont été ouverts tout au long du cycle de vie client (taux de désinscription de 0,10 %) ;

—     10,6 millions de fans et d’abonnés dans le monde entier sur diverses plateformes de réseaux sociaux.

Principales activités du département Marketing Digital de KLM : campagnes, e-mails et réseaux sociaux (2021)

—     + 400 campagnes réalisées dans le monde entier, tous canaux confondus ;

—     18,4 millions d’e-mails envoyés tout au long du cycle de vie client ;

—     53 % de taux d’ouverture des e-mails tout au long du cycle de vie des clients ;

—     18,5 millions de fans et d’abonnés dans le monde entier sur diverses plateformes de réseaux sociaux.

Actions d’Air France – KLM Digital au sein d’un environnement en mutation sans précédent

Informer et accompagner nos clients face à la pandémie de Covid-19

La flexibilité commerciale débutée en 2020 a été étendue à tous les points de contact pour offrir aux clients la possibilité de modifier leur réservation, de l’annuler, de se faire rembourser ou d’obtenir un bon d’achat. Les clients AFKL peuvent réserver en toute confiance malgré l’évolution constante des restrictions de voyage internationales ou nationales en raison des vagues et des variants de Covid-19.

Outre la flexibilité commerciale, en raison du niveau sans précédent de changements, il est également essentiel de fournir des informations pertinentes et actualisées à nos clients pour les aider à planifier et à anticiper les exigences. Dans ce contexte, la page Hub Covid-19 a été créée pour assurer un point de départ centralisé et facile à trouver par les clients, afin de les guider vers les informations pertinentes. La page Hub offre un aperçu clair du contenu (qui était auparavant dispersé), le regroupe de manière visuellement compréhensible, selon des conceptions testées et approuvées.

La page est surveillée en permanence, et les données orientent les décisions afin de la faire évoluer et de l’améliorer en permanence, ce qui permet de suivre ce sujet, qui enregistre une évolution rapide. Depuis le lancement de la page Hub Covid-19 le 26 juillet, elle a enregistré le plus grand nombre de pages vues juste après la page « Informations », et les clients lui ont attribué un score utile de 85 % en moyenne, avec une pointe à 90 % pendant la première semaine suivant la mise en service.

Un autre exemple est la carte « Where Can I Fly To » lancée en octobre. Il s’agit d’un produit numérique conjoint Air France – KLM conçu pour aider nos clients à trouver leur prochaine destination AF/KL, grâce à un aperçu général des exigences actuelles en matière de voyage liées à la Covid-19, et offrant le tarif le plus bas disponible sur les 6 prochains mois vers cette destination. La carte affiche les destinations exploitées par AF/KL, ainsi que le niveau réel d’exigences de voyage en fonction du point de départ du client et de son statut vaccinal. Chaque destination dispose d’une fonction de réservation intégrée et d’un lien vers les exigences de voyage détaillées TravelDoc associées à cette destination. La carte interactive est accessible via le site d’Air France et le site de KLM.

En plus des informations mises à disposition sur les points de contact numériques, AFKL a diffusé de manière proactive une communication sur mesure pour informer les clients de leurs besoins spécifiques en matière de voyage ; plus de 100 millions de contacts ont été ciblés cette année, et la satisfaction des clients a augmenté, tandis que le contenu a été progressivement affiné.

Au département Digital Marketing, nous nous sommes attachés à fournir des informations liées à la Covid-19 et à apporter un soutien concret à nos clients, en adaptant de façon dynamique nos publicités à l’évolution constante de la demande du marché et du sentiment des consommateurs. Cette approche est portée par des tableaux de bord intégrant des données internes (par exemple, appels API) et externes (par exemple, requêtes Google, questions sur les réseaux sociaux).

Sélection des temps forts du Marketing Digital en 2021 :

—     collaboration entre marketing de la marque et campagnes de vente grâce à des messages répétés ;

—     intégration de la flexibilité de réservation à tous nos canaux, avec une baisse de la communication en entonnoir ;

—     la « stratégie de reprise » commencée en 2020, dans laquelle nous classons les pays par sentiment et par demande, s’est poursuivie en 2021, avec un nombre croissant de marchés entrant dans la « phase de reprise » (réactivation du marketing et des investissements marketing en fonction du sentiment et la demande). La conséquence a été un marketing plus actif, une augmentation des dépenses budgétaires, tout en conservant un retour sur les investissements publicitaires ;

—     reprise des ventes sur le marché américain, qui a rouvert grâce à deux vagues de campagnes commerciales à l’automne, et reprise sur les réseaux sociaux (KLM).

L’année 2021 a également vu la progression de nombreuses initiatives lancées en 2020 dans le but de donner le contrôle de manière simple à nos clients et de répondre aux demandes de service croissantes (parmi lesquelles les bots d’information dédiés à l’information sur la situation de la Covid-19, le libre-service pour le changement de réservation, les bons en libre-service et les remboursements).

Dans le cadre de l’offre de libre-service AFKL, Ready2Fly (Air France) et le service Upload@Home (KLM) ont été lancés pour soutenir notre personnel opérationnel face à l’augmentation des contrôles de documents Covid-19 à l’aéroport, et pour offrir à nos clients une expérience globale plus fluide. Grâce à ce service, le client est informé avant son voyage des documents Covid-19 requis pour sa destination. Le client pourra alors récupérer chez lui, à son rythme, les documents d’entrée Covid-19 appropriés, et recevra une validation de ces documents avant le voyage, via un back-office dédié. L’utilisation de ce service permet de recourir à nouveau à notre enregistrement en libre-service en ligne, car la validation de l’état de santé du client est effectuée en amont. Le service est proposé sur certains itinéraires et certaines destinations, en fonction des règles et réglementations liées à la Covid-19.

Toujours en 2021, notre modèle hybride de service aux agents, appuyé par des outils et des robots, a prouvé son rôle essentiel dans notre organisation de service des réseaux sociaux, en mettant à profit le meilleur de l’humain et de l’IA pour aider nos clients. Les équipes numériques ont adapté et développé des bots supplémentaires pour gérer les volumes élevés de service, dans un contexte imposant à nos clients des conditions de déplacement complexes.

Soutenir les ambitions numériques du Groupe en matière de développement durable

Afin de soutenir l’ambition du Groupe de devenir le leader du développement durable dans le secteur aéronautique, le département Digital a créé des contenus et des pages pédagogiques pour promouvoir les mesures prises par le Groupe en matière de développement durable (réduction et compensation des émissions de CO2, gestion des déchets à bord, nouvelle flotte, etc.) et a inclus la mention « Compensation à 100 % des émissions de CO2 » pour les vols intérieurs sur le module de réservation, mais également sur les comparateurs.

Certains outils ont également été développés pour promouvoir la compensation des émissions de CO2, à savoir le calculateur de CO2, le module « Trip and Tree » (compensation) en partenariat avec EcoAct et le paiement en miles pour « Trip and Tree ».

Réduire le CO2 est essentiel et coûteux ; c’est pourquoi le service numérique a développé des outils supplémentaires pour augmenter nos capacités d’investissement dans le carburant d’aviation durable (SAF), avec la mise en œuvre de la surtaxe SAF obligatoire (pour AF) et avec un nouveau produit permettant aux clients d’investir volontairement dans le SAF dans la fenêtre de réservation, de réservation et d’enregistrement, grâce aux produits de compensation.

La durabilité est un sujet important, et encore nouveau. Par conséquent, nous avons investi du temps et des ressources dans des recherches sur les clients, pour mieux comprendre leurs points de vue et nous assurer que nous développons les offres les plus appropriées (à la fois d’un point de vue de durabilité, mais aussi en conformité avec les attentes des clients).

Recettes

Du point de vue d’Air France – KLM, l’accent a été/est mis sur la maximisation des revenus – aujourd’hui plus que jamais. Les clients souhaitent faire une bonne affaire, se sentir enthousiastes, ce qui augmente leurs dépenses et leur degré de fidélisation à nos marques. Le marketing numérique est essentiel pour attirer les clients vers nos canaux en ligne directs. L’optimisation des revenus générés via nos canaux directs en ligne est essentielle. L’offre en ligne doit répondre aux besoins des clients, tant dans les fenêtres de vente que d’après-vente. Quelques exemples : première mise en service sur certains marchés sélectionnés de forfaits de billets avec sièges spacieux (c’est-à-dire siège avec plus d’espace pour les jambes), les clients « siège vide payé » peuvent choisir de bloquer un siège vide à côté d’eux ou même une rangée complète ; et pour les membres Flying Blue, il est désormais possible d’acheter des billets commerciaux et de payer en espèces et en miles.

De plus, de nouveaux segments de clientèle ont été attirés par nos canaux directs en ligne (c’est-à-dire les entreprises clientes via Business Travel Services).

Innover pour offrir une expérience numérique sur mesure

La personnalisation comme moteur de notre stratégie commerciale

Air France et KLM ont lancé de nombreuses initiatives pour personnaliser leur offre en fonction des besoins de leurs clients et ont l’ambition de développer la personnalisation de l’offre à chaque étape du parcours client.

De nombreuses options, telles que le choix du siège ou des repas, ou encore l’accès aux salons, sont proposées avec une remise à nos clients, via le moyen de communication le plus pertinent (e-mail, application, etc.) et au meilleur moment lorsqu’ils préparent leur voyage.

C’est également le cas pour les campagnes marketing. Grâce à des données et des algorithmes, nous sommes en mesure de n’envoyer à nos clients que les destinations et les produits qui les intéressent vraiment. Notre algorithme « Next Best Action » est capable de proposer des suggestions en fonction de l’historique de réservation et le profil du client.

Pionnier sur les réseaux sociaux

Air France et KLM conservent leur position de pionniers. En effet, elles sont les premières compagnies aériennes à proposer des conversations directes avec les clients et l’envoi de documents de voyage sur 5 plateformes de messagerie de réseaux sociaux, 24 h/24 et 7j/7, et ce, dans 10 langues.

Les clients peuvent choisir de recevoir directement leurs documents de voyage et leurs notifications sur leur réseau social préféré.

La stratégie visant à combiner l’intelligence artificielle (bots) et 500 conseillers dans le monde entier au service de nos clients a permis de traiter avec succès plus de 50 000 cas par semaine.

Chiffres clés d’Air France – KLM sur les réseaux sociaux :

—     plus de 500 conseillers (répartis dans 10 centres d’appel dans le monde) répondent aux questions des clients, ce qui en fait la plus grande équipe dédiée aux réseaux sociaux du monde ;

—     service 24 h/24 et 7j/7 sur WhatsApp, Facebook, Messenger, Twitter, WeChat, KakaoTalk ;

—     messages rédigés en dix langues (français, néerlandais, anglais, allemand, espagnol, portugais, italien, japonais, chinois simplifié et coréen) ;

—     plus de 50 % des réponses sur les réseaux sociaux s’appuient sur l’intelligence artificielle (les agents utilisent des réponses suggérées ou des réponses entièrement automatiques) ;

—     plus de 50 % des conversations entrantes des clients AFKL sont assistées par un chatbot, et environ 20 % pour Air France (13 % pour KLM) sont entièrement gérées par des chatbots ;

—     améliorer l’expérience et la reconnaissance client en établissant des liens entre les médias appartenant à AFKL (application mobile) et le canal de réseaux sociaux (Messenger), ce qui permet de fournir un service personnalisé et efficace sur nos canaux de réseaux sociaux ;

—     plus de 2 millions d’utilisateurs uniques des services de messagerie.

Remarque 1 : un cas correspond à la somme des messages échangés avec un client sur un sujet/une question en particulier.

Remarque 2 : le nombre de fans et d’abonnés est soumis aux effets de la centralisation (fermeture des pages locales).

D’autre part, pour maintenir sa position de leader, Air France a lancé en novembre son Instagram Shop ; elle est la première compagnie aérienne à se positionner sur le commerce connecté.

Consolidation d’une plateforme numérique commune

Depuis plusieurs années déjà, Air France et KLM associent leurs ressources et expertises de développement digital pour créer un écosystème numérique commun pour la marque Air France et KLM. Reposant sur des méthodes de production Agile, cette plateforme est en constante amélioration afin de fournir aux clients une expérience numérique de premier plan. À la base de cet écosystème se trouve une infrastructure d’API commune, couvrant l’ensemble du parcours. En 2021, des progrès significatifs ont été réalisés sur le nouveau site Internet ainsi que sur l’application mobile, où une architecture et une configuration technologique uniformes sont appliquées pour les canaux numériques d’Air France et de KLM.

Dans le même esprit commun, le développement de réseaux conversationnels et sociaux est devenu commun grâce à la migration vers une architecture et des chatbots communs pour Air France et KLM, en moins d’un an. Aujourd’hui, tous nos développements d’automatisation destinés à nos clients sur les réseaux sociaux sont communs.

1.3.1.4                  Transport de fret

Au cours de l’exercice 2021, le Groupe a transporté 1 053 millions de kilogrammes, soit une hausse de 19,7 %, dont 84 % dans les soutes des avions de ligne et 16 % dans la flotte d’avions tout-cargo. Le resserrement de l’offre et de la demande a permis d’augmenter les rendements de manière significative depuis le début de la pandémie de Covid-19.

En 2021, la capacité de fret du Groupe a progressé de 13,3 %, principalement sous l’effet de l’augmentation de la capacité de soute des avions de ligne et de la capacité des avions tout-cargo, partiellement compensée par une diminution des vols mini-cargo (avions de ligne dont seule la capacité de soute est commercialisée). Le rendement et le coefficient de remplissage ont augmenté, entraînant une hausse de la recette unitaire de 25,8 % à taux de change constant, en raison de l’écart entre la capacité du secteur et la demande. Le Groupe a tiré parti d’une flotte de six avions tout-cargo et d’une flotte d’avions de ligne long-courrier parfaitement adaptés aux activités de transport de fret (B777, B787 et A350).

Les volumes de fret aérien mondiaux se sont fortement redressés et sont supérieurs aux niveaux pré-Covid, essentiellement sur les destinations Europe Moyen-Orient/Asie et nord-atlantiques. L’écart entre l’offre et la demande devrait se réduire lorsque l’offre de capacité du secteur augmentera, ce qui dépend de la reprise du trafic de passagers. En 2021, Air France – KLM a transporté environ 100 millions de vaccins contre la Covid dans le monde entier.

1.3.1.5                  Partenariats aériens & alliances : élargir la présence commerciale du Groupe pour répondre à la demande mondiale de transport aérien

La demande de transport aérien est globale ; pour répondre à cette demande, Air France – KLM a pour ambition de poursuivre l’élargissement de sa présence commerciale à travers le monde.

Les partenariats aériens font partie intégrante de cette stratégie. Ils contribuent à répondre aux attentes des clients et créent ainsi de la valeur pour le Groupe comme pour ses clients. Ils renforcent le positionnement marché du Groupe grâce à un réseau plus étendu et une offre plus diversifiée encore, venant compléter l’offre propre du Groupe. Ils peuvent également permettre de générer des synergies dans les domaines opérationnels.

Partenariats stratégiques

Air France – KLM a annoncé en juillet 2017 une nouvelle étape majeure dans le renforcement de ses partenariats stratégiques avec, d’une part, la création d’une joint-venture globale unique entre Air France – KLM, Delta Air Lines, Inc. et Virgin Atlantic, et, d’autre part, l’intensification de son partenariat avec China Eastern Airlines. Ces deux alliances commerciales ont été consolidées par des liens capitalistiques. Delta Air Lines, Inc. et China Eastern Airlines ont chacune pris une participation de 8,8 % dans le capital d’Air France – KLM dans le cadre d’augmentations de capital réservées en 2017, pour un montant total de 751 millions d’euros.

Le renforcement stratégique, commercial et capitalistique de ces partenariats positionne Air France – KLM comme le pilier européen du premier réseau mondial de compagnies aériennes.

Joint-venture transatlantique avec Delta Air Lines et Virgin Atlantic

Le 1er janvier 2020, Air France – KLM a mis en œuvre une nouvelle joint-venture transatlantique entre Air France – KLM, Delta et Virgin Atlantic, suite à l’approbation des autorités américaines reçues le 21 novembre 2019. Par conséquent, le Groupe a mis fin au 31 décembre 2019 à la joint-venture existant précédemment entre Air France – KLM, Delta et Alitalia, dix ans après sa création. Comme la majorité des joint-ventures dans le secteur, elle ne donne pas lieu à la création d’une société commune, mais à la mise en place d’un contrat définissant à la fois le mécanisme d’un compte de résultat commun, une gouvernance et des organisations pour gérer tous les aspects du partenariat. L’existence d’un compte de résultat commun interne assure que les partenaires mettent en œuvre toutes les actions contribuant à une amélioration du résultat d’exploitation de l’activité, au profit de tous les membres. Chaque compagnie participant au contrat de joint-venture enregistre dans son compte de résultat les revenus et les coûts relatifs au périmètre de joint-venture. Un mécanisme de reversement entre les participants à la joint-venture vient ensuite, le cas échéant, compenser les déséquilibres de valeur créée selon la clé de répartition convenue entre les parties. Ce mécanisme contribue au principe de « métal neutralité » permettant aux différents acteurs d’avoir une gestion commune de l’offre et de poursuivre un optimum global plutôt qu’à l’intérêt propre de chaque compagnie, contribuant ainsi à augmenter la valeur à la fois pour les partenaires et pour les clients.

La gouvernance est composée d’un CEO meeting, d’un JV leadership Team mensuel, et de groupes de travail.

Le périmètre de coopération est très large : il couvre tous les vols entre l’Amérique du Nord (y compris le Canada et le Mexique) et l’Europe au travers d’une coopération intégrée ; et pour tous les vols entre l’Amérique du Nord vers et d’Afrique, vers et du Moyen-Orient et l’Inde, ainsi que les vols de l’Europe vers et de l’Amérique centrale, la Colombie, le Venezuela, le Pérou et l’Équateur au travers d’une coordination étroite.

Avant la crise sanitaire, avec un chiffre d’affaires dépassant les 13 milliards de dollars et une part de marché de 23 %, cette nouvelle joint-venture fait partie des acteurs majeurs sur le Transatlantique, premier marché mondial du transport aérien. L’accord de joint-ventures opérait plus de 340 vols par jour à travers les neuf hubs principaux : Paris, Amsterdam, Londres, Atlanta, New York, Detroit, Minneapolis, Cincinnati et Salt Lake City. Le pricing et le revenue management sont centralisés au sein d’une équipe de 60 personnes basées à Amsterdam.

La coordination du réseau se traduit par le renforcement des liaisons de Hub à Hub, une affectation des types avions optimisée à chaque ligne, l’augmentation du nombre de destinations desservies en direct des deux côtés de l’Atlantique et de la Manche. Les forces de vente ont été unifiées dans chaque région.

Ce périmètre élargi marque l’extension et le renforcement d’un des modèles de partenariats les plus aboutis de l’industrie du transport aérien.

Partenariat en Chine – Présence consolidée sur le marché chinois

Air France et KLM bénéficient d’une présence historique en Chine, soutenue par un solide partenariat avec une des trois plus grandes compagnies aériennes chinoises, au travers d’un accord de joint-venture conclu il y a 10 ans.

En 2012, Air France signe un accord de joint-venture entre Paris et Shanghai, avec China Eastern Airlines, acteur majeur du transport aérien en Chine, opérant un vaste réseau domestique et à l’international principalement depuis sa base de Shanghai, le poumon économique de la Chine. Cet accord est étendu à KLM en 2016, lorsque China Eastern Airlines inaugure la route Shanghai-Amsterdam. Le partenariat s’est de nouveau renforcé en 2017, lorsque China Eastern Airlines souscrit à hauteur de 8.8 % à l’augmentation de capital qui lui est réservée par Air France – KLM. En novembre 2018, Air France – KLM et China Eastern ont signé un accord d’extension de leur joint-venture au 1er janvier 2019, incluant deux routes supplémentaires Paris-Wuhan et Paris-Kunming, offrant ainsi à leurs clients respectifs des nouvelles routes en partage de codes et de nouvelles possibilités de correspondance entre l’Europe et la Chine. En avril 2021, China Eastern Airlines a participé à l’augmentation de capital d’Air France – KLM ; dans ce contexte, les deux groupes aériens ont décidé d’étendre la portée de leur partenariat par une coopération commerciale intensifiée et une présence accrue sur le marché de Pékin, les liaisons Paris-Pékin et Amsterdam-Pékin rejoignant l’actuelle joint-venture qui existe entre Air France - KLM et China Eastern Airlines, une fois les conditions réunies.

Grâce à ce partenariat, Air France – KLM offre à ses clients l’accès à une quarantaine de destinations en Chine.

Au total, le chiffre d’affaires des routes opérées entre l’Europe et la Chine par les compagnies prenant part à l’accord de joint-ventures représentait plus de 600 millions d’euros en 2019.

Partenariat stratégique avec GOL

En 2014, Air France – KLM et GOL Linhas Aéreas Inteligentes ont signé un partenariat stratégique exclusif pour cinq ans, renforçant leur coopération commerciale entre le Brésil et l’Europe. Le partenariat prévoit notamment l’optimisation des synergies entre les deux groupes et, en particulier, les opportunités de correspondance dans les villes principales brésiliennes servies par le Groupe. Ce partenariat a été un grand succès, avec près de 25 % de passagers Air France – KLM en correspondance vers le Brésil optant pour des vols GOL. Depuis avril 2015, GOL appose son code sur les vols d’Air France – KLM entre l’Europe et le Brésil, et sur des destinations européennes au-delà de Paris et Amsterdam. Les deux partenaires collaborent dans le domaine de la promotion des ventes sur leur marché domestique, et depuis novembre 2017, Air France est devenue le GSA de GOL pour le marché France. Cet accord de GSA est en cours de déploiement sur l’ensemble du marché européen.

En mai 2018, Air France et KLM ont engagé une nouvelle étape dans leur développement stratégique au Brésil avec le lancement de nouveaux vols vers Fortaleza au départ de Paris et d’Amsterdam. Ces vols permettent la connexion avec le nouveau Hub stratégique de GOL à Fortaleza, offrant une connectivité accrue pour les clients vers les principales villes du Nord et du Nord-est du Brésil.

Le 30 octobre 2019, Air France – KLM et GOL ont renouvelé cet accord de partenariat stratégique pour une durée de cinq ans, renforçant cette coopération. Air France – KLM demeure le partenaire européen exclusif de GOL et réciproquement, avec certaines exceptions accordées.

Autres joint-ventures et partage de codes

Air France – KLM met en œuvre différentes formes d’accord de partenariats, tenant compte d’un équilibre entre valeur créée pour ses clients et le Groupe et niveau nécessaire d’interactions entre les offres des partenaires, ainsi que des exigences réglementaires encadrant le périmètre de l’accord.

Les premiers niveaux de coopération sont les accords de trafic et les accords spéciaux de prorate (SpA) entre les compagnies partenaires, permettant de combiner leurs réseaux tout en utilisant leurs codes IATA respectifs et leurs propres tarifs.

Dans le cadre d’une coopération en partage de codes, deux compagnies aériennes partenaires commercialisent le même vol, chacune sous son propre code et ses propres tarifs. Le transporteur exploitant a le contrôle opérationnel de l’avion, et le partenaire marketing appose, à des fins commerciales, son numéro de vol sur les opérations du partenaire. Un tel accord doit être conforme aux exigences réglementaires et de sécurité établies par les autorités compétentes.

Le partage de codes peut prendre deux formes. Dans le premier cas, dans le cadre d’un accord de bloc sièges, le partenaire marketing achète des capacités fixes auprès du transporteur exploitant et contrôle l’inventaire du bloc sièges. Le partenaire marketing contrôle l’inventaire du bloc sièges. Dans le second cas, sous accord de free flow, aucun partage des capacités n’est défini ; les deux partenaires peuvent vendre l’ensemble des sièges des vols concernés, cela étant, sous la politique d’inventaire du transporteur exploitant. L’accès aux capacités sur les vols concernés se fait à des tarifs négociés pour chacune des classes de réservation.

Les joint-ventures sont l’étape suivante des alliances et participent à la tendance de consolidation lorsque les partenaires recherchent un niveau plus élevé d’optimisation jointe sur un sous-ensemble de leur réseau sans, pour autant, envisager de fusion.

Une joint-venture vise la création de valeur pour les clients des marchés sur lesquels elle est mise en œuvre et, par conséquent, pour les partenaires qui organisent une coordination des activités commerciales :

—     elle permet aux clients d’accéder à une offre de vols accrue et à une meilleure connectivité, de bénéficier des avantages des programmes de fidélisation sur un périmètre élargie, d’une expérience de voyage harmonisée, ainsi que d’offres commerciales intégrées ;

—     les partenaires améliorent ainsi leur positionnement marché, servent un plus grand nombre de clients, contribuant ainsi à accompagner la croissance des marchés.

Les partenaires définissent des principes de gouvernance et des mécanismes de partage financier permettant prise de décision et exécution sur l’ensemble de la chaîne de valeur pour ainsi répondre aux objectifs commerciaux de la joint-venture.

Les étapes finales de la consolidation et de l’intégration de la coopération sont la prise de participation au capital ou la fusion, ancrant le développement d’une stratégie globale conjointe sur le long terme.

Les joint-ventures, prises de participation et fusions doivent être validées au regard des réglementations en vigueur dans les juridictions couvrant les périmètres des accords, notamment les règles de concurrence (exemple : Anti-Trust Immunity).

1.3.1.6                  L’alliance SkyTeam

Les trois grandes alliances, SkyTeam, dont Air France et KLM sont membres, Star Alliance et oneworld, représentent 55 % du trafic mondial. Parmi les 50 plus importantes compagnies aériennes, seules quinze ne sont pas membre d’une alliance globale, au sein desquelles huit sont des compagnies à bas coûts, dont le modèle économique rend peu probable leur volonté d’y adhérer.

Depuis la création des alliances globales, la capacité en sièges de leurs compagnies membres, s’est développée de façon supérieure à la moyenne de l’industrie. À ce jour, SkyTeam est la 2e alliance globale, derrière Star Alliance et devant oneworld.

SkyTeam : une alliance mondiale

Créée en 2000, SkyTeam est une alliance mondiale qui comptait 19 membres au 31 décembre 2020 : Aéroflot, Aérolineas Argentinas, Aeromexico, Air Europa, Air France, Alitalia, China Eastern Airlines, China Airlines, Czech Airlines, Delta Air Lines, Garuda Indonesia, Kenya Airways, KLM, Korean Air, Middle East Airlines, Saudi Arabian Airlines, Tarom, Vietnam Airlines et XiamenAir.

L’appartenance à SkyTeam renforce la notoriété des compagnies aériennes en leur permettant d’étendre leur offre vers toutes les régions du monde, consolidant de cette manière leur présence commerciale. Ainsi, Air France et KLM, en étant membres de l’alliance SkyTeam, accèdent à un réseau mondial proposant près de 15 500 vols quotidiens vers 1 036 destinations dans plus de 170 pays(16).

Les 676 millions de passagers annuels bénéficient d’une expérience de voyage harmonisée et fluide sur les vols des compagnies membres et ont accès à 790 salons en aéroport autour du monde. Les 230 millions de passagers membres des programmes de fidélisation accumulent des miles sur tous les vols SkyTeam qu’ils peuvent utiliser sur l’ensemble des compagnies de l’alliance.

Pour être membre de l’alliance, les compagnies doivent remplir un certain nombre de conditions préalables, notamment dans les domaines des opérations, des technologies et des produits. Elles doivent être liées par des accords bilatéraux de coopération portant sur les partages de codes, leurs programmes de fidélisation et l’accès aux salons en aéroport.

Les compagnies, tout en conservant leur identité et leur marque, combinent leurs réseaux pour offrir à leurs clients de nombreuses solutions de voyage et les services globaux associés, tels que l’accumulation plus rapide de miles, un accès à de nombreux salons en aéroport, mais aussi un service client plus fluide lors des différentes étapes du voyage et ce, grâce aux programmes SkyPriority et SkyTransfer.

SkyTeam fournit également un environnement et des outils permettant aux compagnies membres de bénéficier de synergies sur les coûts d’opérations (par exemple : colocations, meilleure utilisation des salons en aéroport notamment dans les sept salons SkyTeam ainsi qu’une plateforme informatique conjointe).

Les compagnies doivent aussi pouvoir proposer les produits et services spécifiques à l’alliance. SkyTeam a notamment développé des « Pass » qui permettent de voyager à des conditions compétitives, des contrats globaux réservés aux grandes entreprises ou à l’organisation d’événements internationaux, ainsi qu’un produit dédié aux marins et personnels de plateformes off-shore.

Le principal organe de gouvernance de SkyTeam est assuré par le Conseil de l’alliance (Alliance Board) composé des Présidents et Directeurs généraux des dix-neuf compagnies membres. Le Conseil de l’alliance se réunit deux fois par an et définit les orientations stratégiques de l’alliance (telles que l’adhésion de nouveaux membres, la définition de l’expérience client ou le positionnement de la marque SkyTeam, ainsi que son budget d’investissement et de fonctionnement).

Le Comité de direction, composé de dirigeants assumant des fonctions commerciales et opérationnelles directes, est nommé par le Conseil de l’alliance qui assure le déploiement des orientations stratégiques à travers des plans d’actions spécifiques. Ces derniers relèvent de différents domaines : le marketing, les synergies en aéroport, l’interface entre les systèmes d’information, le produit « correspondances » entre compagnies membres, le transport de fret et la promotion de la marque.

Les compagnies aériennes, en parallèle de leurs propres projets de développement, s’engagent à implémenter les plans d’action de SkyTeam en allouant les ressources internes nécessaires et en respectant les délais fixés.

1.3.1.7                  Chiffres clés

Activité Réseaux

Réseaux

Année

2021 

Variation

Variation à change constant

Chiffre d’affaires total (M€)

12 253 

+ 33,1 %

+ 34,8 %

Chiffre d’affaires Réseaux régulier (M€)

11 520 

+ 34,4 %

+ 36,3 %

Résultat d’exploitation (M€)

(1 582)

+ 2 140

+ 2 126

Activité passage Réseaux : assurer la sécurité sanitaire à bord et adapter le réseau pour faire face aux restrictions aux frontières

Passage Réseaux

Quatrième trimestre

Année

2021 

Variation

Variation à change constant

2021 

Variation

Variation à change constant

Passagers (en milliers)

12 840 

+ 146,3 %

 

35 855 

+ 24,1 %

 

Capacité (millions de SKO)

53 485 

+ 53,3 %

 

176 019 

+ 27,4 %

 

Trafic (millions de PKT)

37 710 

+ 162,8 %

 

101 092 

+ 24,5 %

 

Coefficient occupation

70,5 %

+ 29,4 pt

 

57,4 %

- 1,3 pt

 

Chiffre d’affaires total (M€)

3 223 

+ 186,1 %

+ 184,7 %

8 666 

+ 30,5 %

+ 32,3 %

Chiffre d’affaires passage régulier (M€)

3 131 

+ 197,0 %

+ 194,2 %

8 353 

+ 32,1 %

+ 34,0 %

Recette unitaire au SKO (cts €)

5,85 

+ 93,8 %

+ 92,0 %

4,75 

+ 3,7 %

+ 5,2 %

1.3.2        Activité low-cost (Transavia)

Transavia, compagnie low-cost du groupe Air France – KLM, opère des liaisons de point-à-point au départ et à destination des Pays-Bas et de la France. La structure des coûts de Transavia est strictement alignée sur le modèle d’affaires low-cost : optimisation de l’utilisation des avions, produits et tarifs simples, accent mis sur les recettes accessoires, un seul type d’avion, structure organisationnelle allégée et sous-traitance d’une partie importante des activités.

Transavia Netherlands (Transavia HV), la principale compagnie aérienne à bas prix des Pays-Bas, qui dessert les clients du segment des loisirs et qui célèbre son 55e anniversaire, a connu une forte reprise et a conservé sa position de principal transporteur à bas prix aux Pays-Bas. De manière générale, le marché des loisirs s'est redressé plus rapidement que le marché des affaires, conservant plus de capacité que les compagnies aériennes qui dépendent du trafic intercontinental.

Adapter le réseau à la crise de la Covid-19

Cette année encore, Transavia HV et Transavia France ont dû faire face à la pandémie mondiale et à l’apparition de nouveaux variants. Encore une fois, l’entreprise a dû faire preuve d’une grande agilité afin d’adapter en permanence son offre SKO à la situation sanitaire et aux différentes fermetures et ouvertures de frontières.

En raison d’un couvre-feu suivi d’un confinement en France au cours du premier trimestre de l’année, Transavia France a considérablement revu son offre de vols, en baisse de 68 % par rapport à la même période en 2019.

En mai 2021, alors que les restrictions étaient levées en France et dans plusieurs pays clés du réseau (Portugal, Grèce, Italie, Croatie…), la demande des clients a explosé rapidement, car les passagers étaient impatients de voyager à nouveau. Le profil des clients (Clients Loisirs et VFR) constituait un atout, car ces clients ont été les premiers à réserver et voler à nouveau. Avec une flotte de 48 avions, durant l’été 2021, l’offre de Transavia France a atteint un niveau comparable à celui de 2019. Pour répondre à la demande et aux attentes des clients, des capacités ont été ajoutées en Espagne (+ 60 %), en Grèce (+ 40 %), au Portugal (+ 15 % à partir de juillet) et sur d’autres marchés du bassin méditerranéen.

En juin, la réouverture des frontières aériennes marocaines a permis à Transavia France de relancer les vols vers l’un de ses principaux marchés.

Au total, Transavia France a lancé 37 nouvelles lignes cet été vers diverses destinations en France et en Europe. Avec 1,6 million de passagers transportés pendant la période de pointe estivale, Transavia France a retrouvé son niveau d’avant crise (avec un coefficient de remplissage de 81 % en août).

En octobre et novembre, alors que les restrictions continuaient d’être levées, la capacité a de nouveau été augmentée. Les vacances de la Toussaint ont bénéficié d’un « effet rattrapage très fort », avec 30 % de passagers en plus qu’en 2019.

Avec 13 nouvelles routes inaugurées au cours du 4e trimestre, Transavia a développé son réseau de City break (Cracovie, Stockholm, Berlin, Rome…) et de destinations soleil pour l’hiver (Hurghada, Le Caire, Cap-Vert…).

En fin d’année, avec l’essor des variants Delta et Omicron, l’offre s’est à nouveau adaptée. Avec la fermeture du Maroc, où nous desservons 10 destinations (20 % de nos capacités en décembre), nous avons redéployé une partie de notre offre de Paris-Orly vers l’Espagne, l’Italie, la Tunisie et le Portugal.

Transavia HV a bénéficié du trafic accru en Europe pendant les vacances et a enregistré de bonnes performances entre juillet et octobre. Autour de l’été et de l’automne, les facteurs de charge étaient supérieurs de 80 % par rapport à leur niveau d’avant la pandémie, et la capacité de vol en 2021 était de 29 % supérieure à celle de 2020. Les revenus par passager ont progressé, même si la tendance à réserver plus tardivement a eu un impact sur les flux de trésorerie et sur la capacité à prévoir l’occupation des avions. Les passagers ont usé de la proposition Flex développée en réponse à cela.

En 2021, Transavia HV a ouvert deux nouvelles destinations : Bilbao et Fès. Pour la saison 2022, Transavia HV a couvert cinq nouvelles destinations supplémentaires : Bastia (France), Kayseri (Turquie), Ponta Delgada (Portugal), Milan-Bergame (Italie) et Riga (Lettonie). En 2021, Transavia HV opérait depuis Amsterdam Schiphol, l’aéroport de La Haye et Eindhoven. Les transporteurs low-cost tentent d’étendre leur capacité en Europe dans la mesure du possible, mais cela ne peut pas s’appliquer aux Pays-Bas, en raison des restrictions de créneaux horaires. En 2022, Transavia HV prévoit de poursuivre le déploiement de ses opérations au départ de Bruxelles, avec quatre autres destinations, après Innsbruck.

Développement du réseau domestique français

Malgré la pandémie, le développement du réseau domestique s’est poursuivi. Transavia France a lancé les lignes Orly Toulon et Orly Brest en mars 2021, la ligne Orly Montpellier en novembre 2021. Au total, 17 nouvelles lignes, radiales et transversales, reliant différents aéroports, ont été lancées en France.

Poursuivre l’innovation

Début 2021, Transavia France et le Groupe ADP ont lancé une expérimentation de reconnaissance faciale à Orly pour les passagers, comportant deux étapes clés de leur voyage : l’enregistrement des bagages et l’embarquement. Cette technologie, à la fois fiable et respectueuse de la confidentialité des données, offre aux passagers un confort et un gain de temps incomparables : ils n’ont plus besoin de présenter plusieurs fois leurs documents de voyage et d’identité, y compris à la porte d’embarquement.

Malgré la crise, Transavia a su lancer des innovations en matière d’expérience client, telles que Transavia Holidays (un nouveau service de réservation de vacances combinant un large choix de destinations et d’hôtels à des prix abordables sur une seule plateforme) et Smooss (une solution automatisée de changement de réservation de passagers).

Avant l’été, KLM et les deux Transavia ont lancé une demande d’achat pour le remplacement de la flotte de B737NG dans le cadre d’un appel d’offres plus global d’Air France – KLM.  En décembre, KLM et les deux Transavia ont signé un protocole d’accord avec Airbus pour la livraison de nouveaux avions moyen-courriers à partir de 2024. Il s’agira d’une combinaison d’avions Airbus A321neo et A320neo.

Expérience client

En matière d’expérience client, le Net Promoter Score (NPS) de Transavia France a atteint un record historique avec une moyenne de 40 sur l’ensemble de l’année. Aux Pays-Bas les scores d’expérience client mesurés par l’indice d’expérience passagers (Passenger Experience Index) sont conformes aux scores élevés de 2019, avec des scores de satisfaction des clients particulièrement bons pendant le processus d’enregistrement et le vol lui-même.

Avec plus de 1 700 collaborateurs en France, Transavia France place au centre de ses engagements la qualité de ses services, la proximité de ses équipages et l’innovation. Cette position l’a amenée à être régulièrement récompensée. Pour la deuxième fois, Transavia France a été élue « Service Client de l’Année 2022 » dans la catégorie Transport Collectif de Passagers (ESCDA) et a obtenu, pour la cinquième année consécutive le label « Meilleure marque qualité de service » dans la catégorie Transport, décerné par le magazine Capital. L’entreprise a également reçu le trophée Qualiweb 2021, récompensant la qualité de son service en ligne dans la catégorie Tourisme et Transport.

Les opérations et la maintenance ont été adaptées tout au long de la crise, ce qui a permis de maintenir l’activité.

Enfin, depuis 2021, les passagers de Transavia France peuvent gagner des XP Miles (Experience Points) dans le cadre du programme Flying Blue.

Personnel/recrutement interne

Pour accompagner la reprise du trafic au début de l’été, Transavia France a recruté en interne. La sélection du personnel de cabine a été lancée.

En novembre, Transavia France a signé un nouvel accord sur le télétravail avec la majorité des organisations syndicales, afin d’améliorer la qualité de vie au travail des salariés tout en préservant le lien social indispensable aux objectifs de performance économique et sociale de l’entreprise.

En 2021, Transavia HV a vu ses scores d’engagement des employés revenir à leur niveau de 2019. Transavia HV a aussi employé temporairement 155 agents de bord de KLM.

Travailler pendant la pandémie de Covid a fait connaître de nouvelles expériences en matière de travail hybride. Avec le Comité d’entreprise, a été développé un programme de travail « 2-3- 2 » qui combine la flexibilité du travail à domicile et la cohésion sociale grâce au travail dans les bureaux, tout en réduisant le nombre de déplacements domicile-travail, ce qui va dans le sens d’une ambition de durabilité.

Développement durable

Transavia France est pionnière dans la mise en place de programmes écopilotes. La poursuite de ses partenariats avec les startups Safety Line et OpenAirlines a permis une réduction de 3 à 5 % des émissions de CO2 à chaque vol.

Dans la continuité des partenariats d’innovation conclus en 2020, Transavia est devenue la première compagnie aérienne à tester en 2021 OptiLevel, une solution verticale d’optimisation des vols. L’objectif consiste à réaliser des économies de carburant encore plus importantes et de réduire les émissions de CO2.

Les 3 solutions OptiFlight (combinées) de son partenaire Safety Line permettent d’économiser plus de 80 tonnes de carburant par avion et par an, soit l’équivalent d’un avion en vol neutre de la flotte Transavia France.

Transavia France a également travaillé sur la réduction du poids de l’avion : en optant pour un tapis plus léger, le poids de l’avion est allégé à hauteur de 63 kg, ce qui représente 5,4 kg de carburant économisé par vol.

Au sol, Transavia France s’est engagée dans le projet APU OFF avec Smart Airport Systems pour réduire les émissions de CO2 et de NOx. Cette technologie permet d’alimenter électriquement le climatiseur au sol et de ne plus utiliser le groupe auxiliaire de puissance (APU, Auxiliary Power Unit) de l’avion. Après un premier test réussi en août, cette solution pourrait conduire à une réduction moyenne de 16 % des émissions de CO2 et de 9 % des émissions de NOx.

Transavia France s’est associée à la start-up GobUse dans le but de favoriser le recyclage des masques chirurgicaux. Chaque salarié est invité à déposer son masque dans des bornes ; il sera ensuite recyclé et transformé en matériau de construction.

L’entreprise s’est également associée à Tricycle, une entreprise du secteur ESS, pour collecter les déchets de bureau. Résultat : 1,4 tonne de déchets triés, dont 1 tonne a connu une seconde vie.

Cette année encore, Transavia France a renforcé son engagement auprès d’associations, telles que Movember, Octobre Rose, l’Association des rubans rouges et l’Association Carlesimo, en sensibilisant les passagers et le personnel au sol à leurs actions.

Transavia HV apporte aussi une contribution importante à sa propre durabilité et à celle du groupe KLM. Avec KLM, elle investit dans le renouvellement de sa flotte et est devenue membre du pôle d’innovation de l’aéroport Innovation de Rotterdam La Haye. Transavia HV, ainsi que Dimple Aerospace et l’Université d’ingénierie de Delft, ont reçu une subvention accordée par le Groupe de travail néerlandais sur les turbulences, afin de rechercher des moyens de réduire les turbulences, ce qui entraînerait une réduction des émissions de CO2 pendant les vols. Transavia HV est un partenaire historique de JINC, une ONG qui développe les talents des jeunes défavorisés.

Transavia HV mélangera ainsi 1 % de carburant aviation durable sur tous ses vols sortants. Ces chiffres vont augmenter au cours des prochaines années Transavia HV a pris l’initiative d’encourager son personnel et sa Direction à planter 5 000 arbres autour de Schiphol. Et il est prévu de planter davantage d’arbres en 2022.

Enfin, Transavia HV a célébré le 25e anniversaire de son Peter Pan Holiday Club, grâce auquel les bénévoles de Transavia ont organisé des vacances pour 1 200 enfants atteints de maladies chroniques.

Croissance à venir

2022 marque la poursuite de la croissance de Transavia en termes d’offres, de présence sur ses principaux marchés et de nouvelles destinations. Transavia continue à enrichir sa flotte, qui passera de 50 appareils cet hiver à 61 en avril prochain.

Avec une clientèle désireuse de voyager à nouveau dès que la situation sanitaire le permettra, Transavia France a de fortes attentes pour la saison estivale à venir, et a préparé un programme de vols ambitieux, avec l’ouverture de 18 nouvelles lignes.

Transavia HV a aussi pour objectif de rester le premier transporteur low-cost aux Pays-Bas, et d’être une entreprise inspirante pour les employés et les passagers. À cet effet, un plan de redressement a été élaboré, affichant une stratégie commerciale affinée, une restructuration l’organisationnelle et une mise en œuvre de réductions de coûts.

La stratégie de Transavia s’articule autour de trois axes. Le premier est le client, la proposition et la distribution. Le deuxième est la planification intégrale de la compagnie aérienne et le troisième est l’objectif, les personnes et l’organisation. En 2021, nous nous sommes concentrés sur le renforcement de nos fondations, à travers une simplification accrue et une coopération intégrale, ainsi que des réductions de coûts, grâce auxquelles nous sommes sur la bonne voie. En 2022, la reprise sera accélérée par une diversification de l’offre et un affinement des objectifs. Une approche plus intégrale sera également adoptée pour la conception des opérations, afin de s’adapter au marché de manière plus flexible. En termes de production, Transavia HV se rapproche cette année de sa capacité de 2019 avec un indice de capacité projeté atteignant 94% par rapport à 2019 pour l'année dans son ensemble, et surpassant la capacité de 2019 en 2023.

1.3.3        Activité de maintenance

La maintenance aéronautique est le troisième métier du groupe Air France – KLM, avec un chiffre d’affaires externe de 1,0 milliard d’euros. Ces recettes réalisées avec des clients externes représentent 36,4 % du chiffre d’affaires total de cette activité. En 2021, malgré la crise du secteur aérien liée à la pandémie Covid-19, le carnet de commandes d’AFI KLM E&M reste à un niveau élevé avec un total de 8,7 milliards de dollars.

Sur le marché de l’entretien aéronautique ou MRO (Maintenance, Repair and Overhaul, Entretien, Réparation et Révision), Air France Industries KLM Engineering & Maintenance (AFI KLM E&M) occupe le deuxième rang mondial des acteurs multi-produits. AFI KLM E&M a pour mission de fournir un support compétitif pour la flotte du Groupe, tout en consolidant sa position de leader sur le marché MRO.

Le Groupe opère sur trois segments majeurs du secteur de la maintenance : l’entretien des cellules, la maintenance des moteurs et le support des équipements (électroniques, mécaniques, pneumatiques, hydrauliques, etc.). L’entretien des cellules englobe trois sous-segments : le support d’exploitation qui vise à vérifier au quotidien le bon fonctionnement des systèmes ainsi que l’intégrité de la structure de l’avion, le Grand Entretien pour des contrôles approfondis impliquant le démontage de la cabine, des équipements et de certains éléments structurels, et la réalisation de chantiers de modification, notamment les aménagements des cabines.

1.3.3.1                  Environnement

Un marché attractif malgré des contraintes croissantes

Le marché de l’entretien aéronautique ou MRO (Maintenance, Repair and Overhaul), est principalement conditionné par l’âge, les cycles et les heures de vols de la flotte mondiale. Selon les estimations, le marché MRO mondial, qui se compose des dépenses en maintenance et modifications engagées par les exploitants d’avions directement ou via des sous-traitants, s’est d’abord effondré en 2020 puis a commencé à se redresser en 2021. Après une chute à 50 milliards de dollars US en 2020, inférieurs aux 91 milliards de dollars US attendus lors des prévisions initiales, le marché MRO a connu une croissance jusqu’au montant prévu de 68 milliards de dollars pour 2021, représentant 83 % du niveau de 2019 (avant la crise de la Covid-19), principalement grâce à la reprise des opérations sur les avions court-courrier (CC) et moyen-courrier (MC) (source : Oliver Wyman, Juin 2021).

L’évolution dans cette activité, suit de près celle des flottes commerciales mondiales et leur utilisation. La crise de la Covid-19 et les impératifs de RSE ont accéléré les décisions d’ajustement des flottes pour atteindre une meilleure efficacité, et réduire les coûts ainsi que les émissions de CO2. Les compagnies aériennes ont tendance à différer la maintenance en retirant progressivement les appareils de génération précédente, en réduisant la taille de la flotte et en augmentant le ratio d’avions de nouvelle génération, avantageant les entreprises comme AFI KLM E&M qui sont positionnées sur les segments de nouvelle génération, plus durables. La gestion du green time a été davantage mise en place, en particulier en ce qui concerne les moteurs et les APU. La digitalisation des services d’ingénierie du MRO devrait être de plus en plus utilisée par les compagnies aériennes dans le but d’optimiser leur temps au sol et leurs opérations. En outre, un nombre croissant de compagnies aériennes cherche à sous-traiter progressivement le financement des pièces détachées par des prestataires de services en maintenance dans le cadre de contrats importants (en termes de revenus, de durée, de complexité, etc.). Les opérateurs de maintenance (MRO) souffrent d’une demande plus faible et plus volatile sur les avions des générations précédente et actuelle. Le groupe Air France – KLM considère que le marché MRO des avions de nouvelle génération, qui ne nécessite pas encore de dépenses importantes en 2021, va croître et atteindre des niveaux de maturité d’ici 2024. D’ici là, les dépenses globales du MRO se seront inversées en raison du retrait progressif des appareils d’ancienne génération.

Le marché est également caractérisé par une pression démesurée sur les prix du fait de la forte concurrence entre les principaux acteurs du marché de la maintenance et des exigences élevées des compagnies aériennes clientes du fait de la poursuite de la crise de la Covid-19. De plus, les difficultés que rencontre la chaîne d’approvisionnement et la hausse de l’inflation résultant de la crise de la Covid-19 sont des signaux d’attention pour l’ensemble de l’activité. Assurer une concurrence équitable sur le marché de l’après-vente apparaît comme un moyen de sécuriser les budgets des compagnies aériennes sur le long-terme malgré cet environnement incertain.

Enfin, les conséquences de la crise de la Covid-19 sur les faillites de compagnies aériennes, incluant les mécanismes de protection comme celui du chapitre 11 (ie loi américaine des faillites), auront également un effet résiduel sur le marché de la MRO. Cependant, les perspectives à long-terme du marché de la MRO restent solides, avec une croissance constante au cours de la décennie.

Une concurrence toujours plus exacerbée

Comme tous les acteurs de l’industrie aéronautique et du transport aérien, les opérateurs MRO participent à un vaste mouvement de consolidation visant à accroitre les économies d’échelle.

Dans ce contexte, les avionneurs, les motoristes et les équipementiers aéronautiques poursuivent le développement de leurs services après-vente pour proposer à leurs clients des solutions de maintenance de plus en plus intégrées. Ce positionnement correspond à une stratégie à long terme fondée sur la valorisation de la propriété intellectuelle par la commercialisation de licences à un nombre restreint de prestataires de services de maintenance cherchant à étendre leur activité pour certains produits. Cette tendance s’accentue, notamment avec l’arrivée de nouveaux appareils tels que l’E2, l’A220 l’A350, le B787, etc. À terme, cette tendance pourrait se traduire par une limitation de la concurrence dans le marché MRO et peser significativement sur les coûts d’entretien des compagnies aériennes.

La capacité à maintenir des conditions concurrentielles équilibrées constitue un objectif prioritaire, à la fois pour l’activité commerciale d’AFI KLM E&M, mais aussi pour la maîtrise des coûts de maintenance d’Air France et KLM.

Dans ce même temps, cette activité connaît également un changement technologique qui influe sur les produits, processus, méthodes et compétences des activités de maintenance. C’est notamment le cas avec les appareils de nouvelle génération dont la dimension avionique joue un rôle de plus en plus important par rapport aux systèmes mécaniques : outils numériques, structures composites, connectivité, etc. L’innovation fait partie intégrante de tous les processus métiers.

1.3.3.2                  La position d’AFI KLM E&M comme leader mondial

S’appuyant sur sa solide position de deuxième plus grand MRO multi-produits mondial par son chiffre d’affaires total, AFI KLM E&M poursuit sa stratégie de développement ciblé, fondée sur ses caractéristiques spécifiques et sur les objectifs du Groupe.

Cette stratégie comporte deux volets : premièrement, la réduction des coûts et le maintien d’un niveau élevé de qualité et de performance, et, deuxièmement, la croissance du portefeuille clients sur les services et produits à forte valeur ajoutée.

Ces dix dernières années, ces objectifs se sont traduits par des investissements importants dans la modernisation de son système d’information et des infrastructures industrielles d’AFI KLM E&M sur ses principaux sites de maintenance : Toulouse, Amsterdam, Villeneuve-le-Roi, Roissy et Orly. L’entreprise a par ailleurs développé de manière significative sa présence internationale non seulement avec l’accroissement d’un portefeuille clients équilibré, mais également grâce à un réseau d’entreprises en fort développement, soit détenues entièrement soit par le biais de partenariats (sous forme de co-entreprises).

Une ambition soutenue

Pendant la crise de la Covid-19, AFI KLM E&M a réussi à adapter ses services pour les compagnies du groupe Air France – KLM et pour son portefeuille de clients dans le monde entier, malgré les changements considérables dans les attentes des clients et les contraintes importantes sur la chaîne d’approvisionnement.

AFI KLM E&M poursuit ses efforts continus d’amélioration et affirme son ambition de faire de la marque AFI KLM E&M une référence sur son marché, en tant qu’entreprise de MRO appartenant à une compagnie aérienne, s’appuyant sur un réseau mondial puissant.

En 2021, AFI KLM E&M a renforcé sa position mondiale sur les avions de nouvelle génération, avec une forte croissance pour les produits A350, Boeing 787, A220, A320neo et B737MAX. Même s’il est impacté par la crise, l’état actuel du carnet de commandes indique qu’AFI KLM E&M est en mesure de maintenir et même de renforcer sa position sur le marché des nouvelles générations d’avions.

Ce succès sur le marché est soutenu par le programme d’innovation « The MRO Lab® », qui se concentre sur des domaines stratégiques du secteur MRO, allant de la mobilité des techniciens à l’expérience client en passant par les objets connectés, les applications Big Data, la maintenance prédictive, la digitalisation, la fabrication additive et l’intelligence artificielle.

Dans le domaine du numérique, PROGNOS® constitue une brique importante. Lancé en 2016, il réunit différentes solutions de maintenance prédictive reposant sur l’exploitation des données des systèmes des appareils dans le but d’améliorer les modèles et processus de maintenance. La gamme de solutions PROGNOS® comprend maintenant PROGNOS® for Aircraft, PROGNOS® for APU, PROGNOS® for Inventory, et PROGNOS® for Engines. AFI KLM E&M capitalise sur l’immense quantité de données générées par les flottes Air France et KLM pour développer ses solutions PROGNOS® et vérifier leur pertinence et leur performance opérationnelles avant de partager ces innovations avec ses clients.

AFI KLM E&M a développé plusieurs projets de réduction des coûts, des plans de transformation et de restructuration pour améliorer sa compétitivité et adapter son organisation à l’environnement du marché.

Par ailleurs, des projets d’adaptation ont continué à renforcer la compétitivité d’AFI KLM E&M dans le segment de la maintenance avions. Des initiatives de réduction des coûts ont été mises en œuvre pour optimiser les activités par site, renforcer les partenariats externes et déployer des structures de travail plus efficaces. Toutes ces réalisations se sont accompagnées d’un effort d’ajustement des ressources au niveau de l’activité et d’élaboration de nouveaux parcours professionnels.

Le développement des segments Moteurs et Équipements repose quant à lui sur deux stratégies : le positionnement sur des produits et services en adéquation avec les attentes du marché et le développement d’un réseau MRO mondial.

Une contribution aux programmes de Sécurité Des Vols et à la Performance Opérationnelle

La mission première d’AFI KLM E&M est de garantir la navigabilité de la flotte du Groupe et de veiller au respect de la conformité règlementaire. À cette fin, AFI KLM E&M assure la maîtrise des données techniques, met en œuvre les politiques d’entretien et veille à assurer en permanence la disponibilité des ressources compétentes et des moyens techniques requis.

L’entretien des avions au service des compagnies aériennes

Support d’exploitation

AFI KLM E&M continue de proposer ses services à ses clients sur le segment de la maintenance en ligne et à développer son activité dans ses bases principales ainsi qu’à l’international.

Opérations de petit entretien

Dans le cadre des efforts d’amélioration continue d’AFI KLM E&M, les opérations de petit entretien, essentiellement effectuées à Amsterdam, Paris CDG et Paris Orly, ont continué à mettre en œuvre de nouveaux processus afin de réduire les délais de réalisation des opérations et d’augmenter l’utilisation des appareils, au bénéfice des compagnies Air France et KLM.

Dans le même temps, AFI KLM E&M continue les opérations de sa joint-venture iGO Solutions en délivrant un support performant à ses clients, Transavia pour sa flotte de B737 et Air Caraïbes/French Blue pour leurs flottes A330 et A350.

Grand Entretien Cellule

Le secteur du Grand Entretien poursuit son changement structurel dans un marché où les prix restent bas. Un plan directeur relatif à la maintenance a donc été mis en œuvre ; celui-ci est conçu pour rationaliser les opérations d’entretien d’avions en optimisant les activités par site (Paris-CDG, Amsterdam-Schiphol, Paris-Orly, Toulouse-Blagnac). Les nouveaux plans de flotte du Groupe vont permettre de continuer cette optimisation dans les années à venir.

AFI KLM E&M a continué son recours à des partenaires externes dans l’optique de réduire les coûts d’entretien des flottes du Groupe et d’obtenir, en contrepartie, des commandes supplémentaires dans les segments à forte croissance, Moteurs et Équipements.

De l’ingénierie à la maintenance, AFI KLM E&M apporte un soutien continu aux compagnies aériennes du Groupe, ainsi qu’à un nombre de clients en constante augmentation, en définissant et déployant de nouveaux produits cabine pour les avions court/moyen-courrier et long-courrier.

Produit Militaire

Au cours des dernières années, AFI KLM E&M a pu assurer la maintenance opérationnelle de la flotte d’AWACS de l’Armée Française dont elle est responsable.

Support des équipements : gérer une chaîne d’approvisionnement mondiale

Le support des équipements couvre la réparation d’un large spectre technologique de pièces d’avions : la gestion des normes techniques et de fiabilité ainsi que la gestion de l’acheminement des pièces depuis/vers les bases opérationnelles des clients. La principale demande exprimée par les compagnies aériennes est de disposer d’une certaine souplesse et de les aider à gérer au mieux l’incertitude qui plane sur le marché. À court-terme, cela conduit à proposer des solution sur-mesure ; mais aussi à anticiper l’après-crise avec les opérateurs ainsi que la manière de revenir à des cadres contractuels plus stables et indispensables pour industrialiser les opérations de maintenance afin d’atteindre des niveaux de performance optimaux.

En 2021, AFI KLM E&M a dévoilé une nouvelle offre de services MRO pour l’Airbus A220 et a déjà signé un contrat avec Air Austral pour le support de sa flotte. Par ailleurs, malgré la crise actuelle de la Covid-19, l’offre d’AFI KLM E&M sur les appareils de dernière génération continue d’attirer des clients clés tels que Gulf Air pour l’A320neo, Corendon pour le support des équipements du 737 MAX. Concomitamment, les clients actuels renouvellent régulièrement leur confiance et satisfaction envers AFI KLM E&M reconnaissant ainsi sa valeur ajoutée et son attractivité. En assurant le support des équipements de plus de 3000 avions à travers le monde, AFI KLM E&M est un leader dans le segment des avions de nouvelle génération.

Moteurs : gérer un redécollage de la demande

Le renouvellement programmé des flottes a été perturbé par les effets de la crise sanitaire. Ceux-ci se sont accélérés pour certains anciens modèles comme par exemple le B747, l’A340, et l’A380. Les dernières générations d’avions comme l’A350, le 787 ou l’A320neo sont équipés de nouveaux moteurs efficients consommant moins de carburant et émettant significativement moins de CO2. Pour le produit moteur (plus que pour les autres produits MRO), la reprise de l’activité reste difficile à anticiper. En 2021, AFI KLM E&M a également intégré le réseau de Pratt & Whitney pour la maintenance des moteurs PW1500G équipant l’A220.

Le Groupe propose un support moteur pour les moteurs suivants :

—     CFM56 : les ateliers du Groupe prennent en charge l’une des plus grandes flottes de moteurs CFM56 au monde, avec près de 400 moteurs exploités par différentes compagnies aériennes. AFI KLM E&M utilise son atelier moteurs d’Amsterdam pour se positionner sur le besoin croissant en maintenance des CFM56-7B et sur son atelier d’Orly pour les CFM56-5 ;

—     CF6-80 : en proposant des services de maintenance complets à son atelier moteurs d’Amsterdam, AFI KLM E&M est bien positionné pour assurer le support des CF6-80E1 qui équipent les A330 et pour soutenir la dernière phase du cycle de vie des CF6-80C2. La longue expérience d’AFI KLM E&M dans l’entretien de ces moteurs lui permet de proposer à ce jour les solutions de maintenance les mieux adaptées. En 2020, le retrait des B747-400 de la flotte du Groupe a permis à AFI KLM E&M d’avoir accès à des pièces de rechange et d’utiliser le potentiel restant de ces moteurs pour soutenir les CF6-80C2 de ses clients ;

—     GE90 : son infrastructure technologique permet à AFI KLM E&M de se positionner comme la principale alternative face au motoriste pour l’entretien de ce moteur. Depuis 2012, AFI KLM E&M possède un banc d’essai moteur à Paris-CDG. Cette installation permet de tester 300 moteurs par an, réduisant la durée du processus et offrant un service optimisé en termes de coûts pour les clients. Ce banc d’essai, combiné à l’expertise et l’expérience d’AFI KLM E&M, a attiré l’attention d’un nombre croissant de compagnies aériennes. En 2021, en plus de son infrastructure, AFI KLM E&M a continué de développer son savoir-faire et met son expérience dans l’exploitation du GE90 au service de ses clients. Par exemple : son support sur site/sous l’aile lui permet ainsi de procéder à des actions correctives mais aussi préventives n’importe où dans le monde. Ce support peut être accompagné d’un suivi des moteurs GE90, conçu pour détecter les problèmes techniques en amont et ainsi limiter l’endommagement potentiel des moteurs ;

—     GEnx : Lors du lancement en 2015, AFI KLM E&M était le premier fournisseur non-OEM à effectuer les contrôles Quick Turn sur ce moteur. Depuis 2017, le banc d’essai Zephyr d’AFI KLM E&M a passé avec succès le test de corrélation GEnx, permettant à AFI KLM E&M de réaliser également des essais de moteurs pour ses dix compagnies aériennes clientes GEnx. ;

—     LEAP : Grâce aux agréments EASA/FAA, AFI KLM E&M est en mesure d’assister les opérateurs LEAP du monde entier lors de la phase d’entrée en service opérationnel. AFI KLM E&M peut répondre aux besoins de ses clients en réalisant les travaux sur site ou en escale sur les moteurs LEAP-1A et LEAP-1B. Le périmètre de ces interventions est adapté aux besoins des compagnies opératrices et peut inclure des prestations d’habillage des moteurs, des inspections boroscopiques ou bien encore le remplacement de pièces Line Replaceable Unit (LRU), et bien d’autres encore. AFI KLM E&M a obtenu un accord de sous-traitance avec CFMI (GE/Safran) pour effectuer des visites « Quick Turn » sur des moteurs LEAP-1B (B737MAX) qu’ils ont sous contrat. AFI KLM E&M est en train d’étendre sa capacité de prise en charge des visites « Quick Turn » qu’elle est capable d’effectuer. De plus, AFI KLM E&M a conclu un accord de licence de service général avec CFMI, l’autorisant à proposer une large gamme de services de support moteur dans ses ateliers pour soutenir les clients qui exploitent des flottes de B737 MAX (LEAP-1B) et d’Airbus A320neo (LEAP-1A), bien que le développement des capacités en atelier sur ce dernier type de moteur ne soit pas encore avancé. Avec son agrément CAAC, AFI KLM E&M peut également mener un large ensemble d’activités pour tous les clients en Chine (compagnies aériennes et MRO).

—     Pratt & Whitney/Rolls Royce : Air France Industries effectuera des travaux de MRO (Maintenance, Repair and Overhaul) sur les moteurs Pratt & Whitney PW1500G (A220) et Rolls Royce Trent-XWB 84k (A350-900). Ces travaux seront sous-traités par l’OEM (Original Equipment Manufacturer), fabricant des équipements d’origine, et incluront les moteurs de la flotte d’Air France ainsi que ceux d’autres clients ayant contracté des services de maintenance avec l’OEM. Dans ce cas, la relation commerciale se fera principalement avec l’OEM et non avec l’exploitant de ces moteurs. Ainsi, Air France Industries KLM Engineering & Maintenance sera en concurrence au sein du réseau de l’OEM pour les travaux de réparation avancée des pièces de moteurs. Ces réparations couvriront l’ensemble du flux de réparation régional, voire mondial, et plus particulièrement des réparations spécifiques qu’AFI KLM E&M remporterait avec succès selon le processus d’appel d’offres de l’OEM.

AFI KLM E&M : un réseau international adapté aux exigences locales

AFI KLM E&M poursuit sa stratégie de croissance sur les marchés et segments rentables en déployant son réseau de filiales (EPCOR, CRMA, KLM UK Engineering, Barfield, AFI KLM E&M Components China) et de partenariats (ATI, Beijing LMI, Spairliners, Max MRO Services, iGO Solutions, Airfoils Advanced Solutions, Singapore Component Solutions, AMES, Bonus Tech et xCelle Americas), et en exploitant la force de son réseau logistique mondial. Le développement de ce réseau MRO garantit aux clients d’AFI KLM E&M un accès local et direct à une pluralité de services, de solutions sur mesure et de stocks locaux de pièces détachées.

Filiales et joint-ventures AFI KLM E&M

Moteurs

Située en région parisienne, CRMA est spécialisée dans la réparation des pièces de moteur et plus particulièrement des chambres de combustion. Son positionnement sur les produits nouvelle génération a permis à CRMA d’enregistrer une croissance forte dans son activité auprès de ses clients externes.

Airfoils Advanced Solutions est détenue conjointement par Safran Aircraft Engines et Air France – KLM. Cette joint-venture permet aux deux sociétés mères de renforcer leur compétitivité, et reflète également le rôle majeur qu’elles jouent sur le marché mondial de la maintenance aéronautique, ainsi que dans le soutien à la création d’emplois et au développement de l’industrie dans leur pays d’origine.

AFI KLM E&M optimise et développe son unité américaine de démontage de moteurs, Bonus Tech. Depuis 2013, cette joint-venture opère dans le cadre du réseau MRO mondial. Basé à Miami, ce partenariat combine le savoir-faire et les compétences de Bonus Tech, acteur majeur du marché mondial du démontage de moteurs, avec les actifs industriels d’AFI KLM E&M aux États-Unis : équipements, outillages et supports.

Équipements

Barfield, filiale d’AFI KLM E&M, est un centre de réparations certifié FAA et EASA offrant des services de maintenance aux compagnies majeures opérant des flottes commerciales, cargo et régionales, et desservant principalement l’Amérique du Nord, du Sud et Centrale, ainsi que les Caraïbes. Au total 400 personnes travaillent pour Barfield réparties dans divers sites aux États-Unis : Miami, Atlanta, Phoenix et Louisville.

Basée à Shanghai, AFI KLM E&M Components China est une filiale détenue à 100 % spécialisée dans les systèmes avioniques de l’A320 et du B737 afin de proposer des solutions aux opérateurs chinois.

EPCOR, installée à Amsterdam-Schiphol, offre des services d’entretien et de maintenance pour les APU (groupes auxiliaires de puissance) pour des clients dans le monde entier.

Situé à Bombay (Mumbai) en Inde, Max MRO Services Pvt. Ltd est un leader du marché MRO des équipements en Inde. Air France détient 26 % de son capital.

Singapore Component Solutions, la joint-venture de réparation de composants avec Sabena Technic à Singapour, est l’une des toutes premières MRO multi-produits et multi-flottes à mettre en place un atelier de réparation de composants sur le Hub asiatique.

Basée à Hambourg, Spairliners est une joint-venture créée par Air France et Lufthansa Technik pour assurer l’entretien de bout-en-bout des équipements des compagnies aériennes exploitant les Embraer E-Jets.

Situé à Dubaï, le centre de maintenance AMES (joint-venture avec Safran Nacelles) gère la réparation et la révision des nacelles de moteur au Moyen-Orient.

xCelle Americas est une joint-venture récemment créée avec Triumph et basée à Hot Springs dans l’Arkansas (États-Unis), spécifiquement dédiée à des services MRO pour les nacelles de nouvelle génération sur le continent américain.

Entretien des cellules

Au Maroc, AeroTechnic Industries (ATI) est une joint-venture entre Royal Air Maroc (RAM) et Air France. Basée à l’aéroport de Casablanca, ATI exploite trois baies de maintenance pour le Grand Entretien des A320 et des B737.

Basée à l’aéroport international de Norwich au Royaume-Uni, KLM UK Engineering Limited propose des services de maintenance pour les appareils régionaux et à fuselage étroit (court-courrier et moyen-courrier) ainsi que des services de démantèlement des aéronefs.

La joint-venture iGO Solutions fournit des services de petits entretiens aux clients d’AFI KLM E&M (incluant Transavia France) à l’aéroport de Paris-Orly.

La responsabilité sociale d’entreprise comme levier pour atteindre des niveaux de performance durable

L’objectif du groupe Air France – KLM est d’être neutre en émission carbone en 2025. En tant que MRO de compagnies aériennes, AFI KLM E&M contribuera à cet objectif et continuera à soutenir le Groupe dans son rôle de leader en matière de développement durable au sein de l’industrie aéronautique. AFI KLM E&M a mis en place cette stratégie depuis plusieurs années afin de réduire l’impact environnemental de ses activités ainsi que celles de ses clients.

AFI KLM E&M analyse et utilise des technologies pour réduire cet impact environnemental partout où cela est possible. Cela va de la conception écoresponsable de nos infrastructures et des économies d’énergie que cela génère à l’économie circulaire comme le recyclage des plastiques pour alimenter l’impression 3D.

Les ajustements constants de ces processus font partie de l’ADN d’AFI KLM E&M. Depuis très longtemps, AFI KLM E&M répare et entretient les composants des avions, y compris les pièces de moteur, afin de prolonger le cycle de vie des pièces.

Les innovations ont également un impact positif dans ce domaine comme PROGNOS, l’outil de maintenance prédictive d’AFI KLM E&M, qui a reçu le label Solar Impulse. Ce programme d’analyse prédictive s’appuie sur l’exploitation des technologies du Big Data pour offrir un service de maintenance aéronautique efficace et innovant. Les avantages environnementaux de PROGNOS sont les suivants : la réduction des annulations de vols, celles-ci impliquant la mise en place de vols supplémentaires pour récupérer les passagers au sol, la réduction du nombre de Quick Return Flight (retour de l’avion à son aéroport de départ) sur alertes techniques qui nécessitent de vider les réservoirs de carburant avant l’atterrissage. Il permet également d’optimiser la consommation globale de carburant de l’avion en surveillant plus précisément l’état des équipements.

Chiffres clés

Maintenance

Année

2021 

Variation

Variation à change constant

Chiffre d’affaires total (M€)

2 801 

- 2,1 %

 

Chiffre d’affaires externe (M€)

1 023 

- 18,2 %

- 14,2 %

Résultat d’exploitation (M€)

88 

+ 631

+ 647

Marge d’exploitation (%)

3,1 %

+ 22,1 pt

+ 22,6 pt

En 2021, les recettes externes ont diminué de 18,2 %. Les coûts d’exploitation ont été réduits avec la baisse de l’activité de maintenance, les réductions de personnel, les mesures gouvernementales de soutien salarial pour les employés et d’autres mesures d’économie.

Le carnet de commandes Maintenance est évalué à 8,7 milliards de dollars US au 31 décembre 2021, soit une baisse de 0,4 milliard de dollars US par rapport au 31 décembre 2020, toujours impacté par la crise de la Covid-19.

L’activité Maintenance du groupe Air France – KLM est bien positionnée sur la maintenance des avions de nouvelle génération et prévoit de solides opportunités pour l’avenir.

1.4      La flotte

La flotte du groupe Air France – KLM, au 31 décembre 2021, comprend 536 avions dont 505 avions en exploitation contre respectivement 546 et 513 avions au 31 décembre 2020.

La flotte principale en exploitation comprend 408 avions (409 avions au 31 décembre 2020). Elle se répartit en 160 avions long-courriers (157 au 31 décembre 2020), 6 avions cargo (6 au 31 décembre 2020) et 242 avions moyen-courriers (246 au 31 décembre 2020) dont 89 avions dans la flotte du groupe Transavia (79 avions au 31 décembre 2020).

La flotte régionale en exploitation comprend 97 avions (104 avions au 31 décembre 2020).

Au 31 décembre 2021, l’âge moyen de la flotte en exploitation est de 12,2 ans, dont 12,2 ans pour la flotte long-courrier, 13,4 ans pour la flotte moyen-courrier, 18,8 ans pour la flotte cargo et 8,9 ans pour la flotte régionale, contre 12,1 ans au 31 décembre 2020, dont 12,0 ans pour la flotte long-courrier, 13,2 ans pour la flotte moyen-courrier, 17,8 ans pour la flotte cargo et 9,2 ans pour la flotte régionale.

Au 31 décembre 2021, la flotte totale du Groupe est détenue à hauteur de 37,8 % en propriété (39,2 % au 31 décembre 2020), de 12,3 % en crédit-bail (13,7 % au31 décembre 2020) et de 49,9 % en location opérationnelle (47,1 % au 31 décembre 2020).

Le nombre d’avions en commande ferme au 31 décembre 2021, hors locations opérationnelles, s’élève à 87 appareils, après la livraison de 15 appareils en propriété du Groupe. Le nombre d’options s’élève à 58 appareils (58 au 31 décembre 2020).

Évolution du portefeuille de commandes du groupe Air France – KLM (1)

31 décembre 2020 

Livraisons au cours de la période

Nouvelles commandes

Conversion d’options

31 décembre 2021 

Flotte principale

102 

15

87 

Flotte régionale

Total

102 

15

87 

(1)    Hors locations opérationnelles.

Évolution du portefeuille d’options du groupe Air France – KLM (1)

31 décembre 2020 

Exercice au cours de la période

Options annulées ou expirées

Nouvelles options

31 décembre 2021 

Flotte principale

58 

58 

Flotte régionale

Total

58 

58 

(1)    Hors locations opérationnelles.

Gestion de flotte

Air France – KLM poursuit une politique active de renouvellement et de modernisation de sa flotte, participant ainsi à l’amélioration de l’efficacité énergétique de sa flotte et à la réduction de son empreinte environnementale.

Ainsi, au cours de l’année 2021, le groupe Air France a procédé pour :

—     le long-courrier : au retrait de la flotte de quatre 777-200 un A340-300 et un A380, et à la livraison de sept A350-900 neufs ;

—     le moyen-courrier : au retrait de 8 avions de la famille A320, et à la livraison des six premiers A220-300 neufs ;

—     HOP! : au retrait définitif des opérations de ses CRJ700 et de trois CRJ1000, et à livraison de d’un EMB190 ;

—     Transavia France à la livraison de quatorze B737-800.

Malgré la crise sanitaire, Air France et KLM n’ont annulé aucune de leurs commandes ou options, et n’ont procédé qu’à de mineurs ajustements du calendrier de livraisons d’A350 afin de répondre à des exigences de production. Le carnet de commandes important d’Air France (25 A350 et 54 A220) d’appareils de nouvelle génération, qui sont les plus performants sur le plan environnemental, permettra notamment de réduire les émissions de gaz à effet de serre et de respecter la trajectoire environnementale sur laquelle le Groupe s’est engagée.

KLM a, pour sa part, accueilli deux B777-300ER neufs supplémentaires dans sa flotte et soustrait de sa flotte deux A330-200, deux 747-400 ainsi que six B737-700 tandis que KLM Cityhopper soustrayait un E190 de sa flotte et recevait ses sept premiers E195-E2.

À plus long terme, la modernisation de la flotte s’exprimera par la poursuite de la croissance de la flotte des B787 et E195-E2 chez KLM et de celles des A350-900 et A220-300 au sein d’Air France. Pour sa part Transavia (France et Pays-Bas) verra sa flotte s’adapter au marché en croissance sur le secteur loisir.

Le Groupe continuera à investir largement sur le renouvellement de ses cabines, comme actuellement pour ses B777-300ER, ainsi que dans l’offre de connectivité satellite à bord, permettant d’offrir une liaison Wi-Fi à ses clients pendant les vols, tant en long-courrier qu’en moyen-courrier.

En signant avec Airbus en Décembre 2021 un protocole d’accord pour 100 commandes fermes d’A320/A321, qui sera suivi en 2022 de la signature du contrat d’achat final, le Groupe sécurise ainsi les créneaux de livraison de ces appareils de nouvelle génération, destinés à KLM, Transavia France et Transavia Pays-Bas.

La flotte AFKL au 31 décembre 2021 :

 

AF (incl. HOP!)

KL (incl. KLC &Martinair)

Transavia France

Transavia NL

Propriété

Crédit-bail

Location d’exploitation

Total

Long-courrier

110

61

0

0

70

32

69

171 

B777-300

43

16

0

0

18

17

24

59 

B777-200

21

15

0

0

26

0

10

36 

A350

13

0

0

0

3

5

5

13 

B787-10

0

6

0

0

3

3

0

B787-9

10

13

0

0

5

6

12

23 

A380-800

8

0

0

0

4

1

3

A330-300

0

5

0

0

0

0

5

A330-200

15

6

0

0

11

0

10

21 

Moyen-courrier

113

46

54

39

80

15

157

252 

B737-900

0

5

0

0

5

0

0

B737-800

0

31

54

35

31

10

79

120 

B737-700

0

10

0

4

6

1

7

14 

A321

19

0

0

0

11

0

8

19 

A320

43

0

0

0

4

4

35

43 

A319

30

0

0

0

12

0

18

30 

A318

15

0

0

0

7

0

8

15 

A220-300

6

0

0

0

4

0

2

Régional

53

55

0

0

49

19

40

108 

Canadair Jet 1000

14

0

0

0

14

0

0

14 

Canadair Jet 700

1

0

0

0

1

0

0

Embraer 190

18

31

0

0

16

5

28

49 

Embraer 175

0

17

0

0

3

14

0

17 

Embraer 170

15

0

0

0

10

0

5

15 

Embraer 145

5

0

0

0

5

0

0

Embraer 195 E2

0

7

0

0

0

0

7

Cargo

2

4

0

0

4

0

2

B747-400BCF

0

1

0

0

1

0

0

B747-400ERF

0

3

0

0

3

0

0

B777-F

2

0

0

0

0

0

2

Total AF-KLM

278

166

54

39

203

66

268

537 

1.4.1        La flotte du groupe Air France

La flotte du groupe Air France totalise 332 avions au 31 décembre 2021, dont 279 dans la flotte principale et 53 dans la flotte régionale. L’âge moyen de la flotte en exploitation est de 13,1 ans (13,2 ans au 31 décembre 2020). Les commandes fermes s’élèvent à 87 appareils.

Flotte du groupe Air France

Flotte au 31 décembre 2020

Entrées (1) au cours de la période

Sorties (1) au cours de la période

 Flotte au 31 décembre 2021 

Flotte long-courrier

109

7

6

110 

Flotte moyen-courrier (y compris Transavia France)

155

20

8

167 

Cargo

2

Flotte régionale

72

1

20

53 

Total

338

28

34

332 

(1)    Achats ou locations.

La flotte de la compagnie Air France

La flotte d’Air France comprend 225 avions au 31 décembre 2021 dont 210 appareils en exploitation (226 et 216 respectivement au 31 décembre 2020). Elle compte 110 appareils long-courriers, 113 appareils moyen-courriers et 2 avions cargo.

Au 31 décembre 2021, l’âge moyen de la flotte en exploitation est de 14,4 ans dont 13,5 ans pour la flotte long-courrier, 15,3 pour la flotte moyen-courrier et 12,9 ans pour la flotte cargo. Au 31 décembre 2020, l’âge moyen était de 14,6 ans dont 13,6 ans pour la flotte long-courrier, 15,5 ans pour la flotte moyen-courrier et 11,9 ans pour la flotte cargo.

La flotte est détenue à raison de 85 appareils en propriété (37,8 %), 22 avions en location financière (9,8 %) et 118 en location opérationnelle (52,4 %).

Au cours de l’année 2021, la compagnie a pris livraison de sept A350-900 et de ses six premiers A220-300 et s’est séparée de 8 avions de la famille A320 ainsi que de 4 777-200ER, 1 A380 et 1 A340-300E.

La flotte régionale Air France HOP!

Au 31 décembre 2021, la flotte régionale comprend 53 appareils dont 43 en exploitation d’une capacité maximale de 100 sièges.

L’âge moyen de la flotte en exploitation est de 11,1 ans. La flotte est détenue à raison de 64,2 % en propre et 35,8 % en location opérationnelle.

Durant l’année 2021, un EMB190 est entré en flotte tandis que dix CRJ700 et dix E145 sont sortis de la flotte, poursuivant ainsi la politique de modernisation et de rationalisation de la flotte régionale.

La flotte de Transavia France

La flotte de Transavia France comprend 54 B737-800, (40 appareils au 31 décembre 2020). L’âge moyen de la flotte est de 9,4 ans. La flotte est détenue à raison de 16,7 % en propre, 7,4 % en location financière et 75,9 % en location opérationnelle.

Durant l’année 2021, quatorze 737-800 sont entrés en flotte chez Transavia France.

1.4.2        La flotte du groupe KLM

La flotte du groupe KLM totalise 205 avions au 31 décembre 2021, dont 150 dans la flotte principale et 55 dans la flotte régionale. L’âge moyen de la flotte en exploitation est de 10,9 ans (10,3 ans au 31 décembre 2020). Les commandes fermes s’élèvent à 27 appareils.

Flotte du groupe KLM

Flotte au 31 décembre 2020

Entrées (1) au cours de la période

Sorties (1) au cours de la période

 Flotte au 31 décembre 2021 

Flotte long-courrier

63

2

4

61 

Flotte moyen-courrier (y compris Transavia Pays-Bas)

92

7

85 

Cargo (y compris Martinair)

4

Flotte régionale

49

7

1

55 

Total

208

9

13

205 

(1)    Achats ou locations.

La flotte de KLM

Elle comprend 107 avions au 31 décembre 2021 (115 au 31 décembre 2020) dont 61 avions long-courriers et 46 avions moyen-courriers. Le mode de détention de la flotte est de 45 avions en pleine propriété (42,1 %), 17 avions en crédit-bail (15,9 %) 45 avions en location opérationnelle (42,1 %). Dans cette flotte, 105 avions sont en exploitation.

Au 31 décembre 2021, l’âge moyen de la flotte en exploitation est de 12,1 ans dont 10,0 ans pour la flotte long-courrier et 14,7 ans pour la flotte moyen-courrier. Au 31 décembre 2020, l’âge moyen de la flotte était de 11,2 ans, dont 9,3 ans pour la flotte long-courrier et 13,3 ans pour la flotte moyen-courrier.

Au cours de l’année 2021, la flotte long-courrier a été modernisée par l’entrée de deux B777-300ER tandis que deux B747-400, deux A330-200 et six 737-700 en ont été retirés.

La flotte régionale, KLM Cityhopper

La flotte de KLM Cityhopper comprend 55 avions dont 54 en exploitation au 31 décembre 2021. Les avions de cette flotte régionale en exploitation ont un âge moyen de 7,0 ans. 27,3 % de ces avions sont en propriété, 34,5 % en crédit-bail et 38,2 % en location opérationnelle.

Les sept premiers E195-E2 sont entrés en flotte tandis qu’un E190 en est sorti.

La flotte de Transavia Pays-Bas

La flotte de Transavia Pays-Bas comprend 39 appareils dont 4 B737-700 et 35 B737-800.

La flotte est détenue à 10,3 % en crédit-bail, 61,5 % en location opérationnelle et 28,2 % en propriété. L’âge moyen de la flotte est de 11,8 ans.

Un B737-700 est sorti de la flotte au cours de l’année 2021.

La flotte de Martinair

Martinair dispose d’une flotte de 4 avions tout-cargo, tous en exploitation. 100,0 % de ces avions sont en pleine propriété. L’âge moyen de la flotte en exploitation est de 21,7 ans.

1.5      Direction Expérience Client

Dans un contexte de crise sanitaire mondiale, Air France place la santé et la sécurité de ses clients et de ses personnels au cœur de ses priorités. Dès l’apparition du virus Covid-19, Air France a instauré des mesures exceptionnelles, regroupées sous le label Air France Protect, pour un voyage en toute sérénité : les conditions sanitaires les plus strictes à chaque étape du parcours, des billets 100 % modifiables et remboursables, une couverture assurance liée à la pandémie ainsi qu’un site dédié pour vérifier les conditions de voyages.

Les équipes d’Air France suivent l’évolution de la situation sanitaire et restent plus que jamais mobilisées pour continuer à accueillir les clients à bord de ses vols en toute sécurité.

1.5.1        Air France Protect, l’engagement sanitaire d’Air France

Des mesures sanitaires garantissant le plus haut niveau de sécurité à chaque étape du voyage : À l’aéroport ; À bord ; À l’arrivée

Le port du masque chirurgical est obligatoire, à partir de 11 ans, dès l’arrivée à l’aéroport où de nombreuses dispositions garantissent un parcours dans des conditions de sécurité sanitaire optimales.

À l’aéroport

Des affichages, des annonces et des marquages au sol rappellent les mesures de distanciation.

Tous les comptoirs vente, enregistrement et embarquement sont équipés d’écrans de protection en plexiglas. Les comptoirs d’enregistrement et les bornes libre-service sont désinfectés régulièrement. Des distributeurs de gel hydro-alcoolique sont à disposition sur l’ensemble du parcours. En fonction du contexte sanitaire, Air France a pu rouvrir certains de ses salons progressivement en garantissant des mesures sanitaires optimales : gel hydro alcoolique à disposition et port du masque chirurgical obligatoire. Au plus haut de la crise, l’offre de restauration et certains services ont également été adaptés : l’offre snacking sec (épicerie), en portion individuelle et emballée, est maintenue et les boissons restent en libre-service. Des fontaines à eau ont été installées. Aux buffets, les produits froids et chauds ont été servis à l’assiette par un serveur puis de nouveau proposés en libre-service dans tous nos salons avec un changement des couverts de service et une désinfection régulière des points de contact. Les espaces Clarins ont tous rouverts en respectant une désinfection sanitaire entre chaque client. Le bar du Terminal 2EL à Paris-Charles de Gaulle et l’espace « Enfants » restent fermés. De plus, un contrôle de température corporelle peut être mis en place au départ de certains vols Air France. Depuis novembre 2020, Paris Aéroport s’est associé au laboratoire Cerballiance et a mis en place deux centres de tests Covid-19 au départ des aéroports Paris-Charles de Gaulle et Paris-Orly pour la réalisation de test RT-PCR ou de test antigénique sur rendez-vous.

À bord

Avant chaque vol, Air France a renforcé le nettoyage de ses avions. Les cabines et toutes les surfaces en contact avec les clients sont minutieusement désinfectées notamment accoudoirs, tablettes et écrans. À bord et pendant toute la durée du voyage, le port du masque chirurgical reste obligatoire. Une lingette désinfectante est proposée aux clients à l’entrée de l’avion. Depuis janvier 2021, sur les vols long-courriers, un kit sanitaire contenant un masque chirurgical, une lingette désinfectante et du gel hydro alcoolique est offert à chaque client dans toutes les cabines.

Pendant le vol, l’air est intégralement renouvelé toutes les 3 minutes. Le système de recyclage d’air de tous les avions d’Air France est équipé de filtres HEPA -High Efficiency Particulate Air-, identiques à ceux utilisés dans les blocs opératoires, qui captent 99,9 % des particules.

À l’arrivée

Des annonces effectuées à bord par les équipages invitent les clients à débarquer de façon cadencée, afin de respecter la distanciation. Des distributeurs de gel hydro-alcoolique sont disponibles en salle d’arrivée-bagages, où la signalétique au sol et les rappels sur la distanciation sont de rigueur.

Des mesures commerciales flexibles avec des billets 100 % modifiables et remboursables jusqu’au 30 juin 2022

Afin d’accompagner sereinement les clients dans leurs projets de voyage et faciliter leurs démarches en cas d’imprévu, Air France rappelle que dans le cadre de sa politique commerciale, la compagnie propose des billets 100 % modifiables et remboursables sans frais et sans justificatif jusqu’au jour du départ, sous conditions. Les clients peuvent ainsi modifier leur réservation sans frais, ou obtenir un avoir remboursable s’ils ne souhaitent plus voyager. Cette politique commerciale est étendue en raison du contexte sanitaire.

Une assurance pour couvrir le risque sanitaire

Air France, en partenariat avec Allianz Travel, a étendu ses garanties d’assurance voyage pour protéger davantage ses clients en cas d’épidémie telle que la Covid-19. Pendant le séjour, le client bénéficie de l’assistance médicale et du remboursement des frais médicaux à l’étranger ou des frais supplémentaires en cas de quarantaine. Proposée au moment de l’achat du billet sur le site airfrance.com et les centres de relation client de la compagnie, dans certains pays d’Europe et prochainement dans d’autres pays, cette assurance complète les produits Annulation + Vol manqué, Multirisque et Assistance existants.

« Ready To Fly », un service de vérification des documents de voyage avant le départ

En juillet dernier, Air France lançait Ready To Fly, un service gratuit et facultatif permettant aux clients d’avoir la confirmation qu’ils détiennent l’ensemble des documents et justificatifs sanitaires indispensables pour leur voyage avant de se rendre à l’aéroport. À la clé : un voyage plus serein et un parcours plus fluide, en évitant des contrôles multiples le jour départ. Ready To Fly est désormais disponible sur plus de 143 liaisons au départ de 89 aéroports du réseau Air France.

Début 2022, pour les vols domestiques, la vérification du pass vaccinal est automatisée et instantanée. Elle peut s’effectuer en ligne ou directement sur les bornes libre-service le jour du départ.

Un parcours sanitaire bien perçu par nos clients

Depuis juin 2020, Air France a mis en place un questionnaire afin d’évaluer la satisfaction de ses clients quant aux mesures d’hygiène déployées sur l’ensemble du parcours et leur ressenti pendant le voyage (contrariété, anxiété, stress, confiance, enthousiasme). Les clients sont consultés sur les mesures Air France Protect. En 2021, ce questionnaire leur est toujours adressé. D’après les retours e-Score de l’enquête, au 26 novembre 2021 (Cumul depuis le 1er janvier 2021), 91 % de nos clients ayant voyagé à bord de nos avions (Air France + HOP !) ont trouvé que les mesures sanitaires mises en place par la compagnie étaient excellentes, très bonnes ou bonnes. Sur la même période, 50 % des clients se sont senti en confiance à bord de nos avions et 25 % enthousiastes ou heureux. En revanche, 12 % des clients interrogés sont mécontents, stressés ou anxieux (source e-Score Air France).

1.5.2        Air France Protect, un programme sanitaire récompensé à plusieurs reprises

Air France remporte le Diamond Award au classement Apex Health Safety powered by Simpliflying

Le 27 mai 2021, Air France a reçu le Diamond Award, la plus haute distinction de sa catégorie à l’occasion de la remise des prix de l’APEX Health Safety powered by SimpliFlying récompensant les meilleures mesures mises en place par les compagnies aériennes en matière de santé et de sécurité sanitaire. À l’issue d’un audit complet du programme « Air France protect » regroupant l’ensemble des mesures sanitaires de la compagnie, l’Airline Passenger Experience Association (APEX) a ainsi récompensé l’engagement d’Air France qui place la santé et la sécurité de ses clients et de ses personnels au cœur de ses priorités.

Air France obtient 5 étoiles au classement Covid Safety Rating de Skytrax

Le 27 juillet 2021, Air France a décroché une cinquième étoile au classement « Covid-19 Airline Safety Rating » de Skytrax, agence internationale de notation du transport aérien. Après avoir obtenu 4 étoiles en janvier 2021, la compagnie obtient ainsi la plus haute notation dans cette évaluation référente au niveau mondial en termes de sécurité sanitaire dans le cadre d’un voyage aérien. Air France est la première compagnie européenne majeure à recevoir cette distinction. Skytrax salue ainsi l’efficacité des mesures sanitaires mises en place par la compagnie pour ses clients et ses personnels depuis le début de la crise liée à la pandémie, ainsi que les améliorations apportées à celles-ci au cours du premier semestre 2021.

Air France décroche le Prix d’excellence Covid au classement Skytrax World Airline Awards 2021

Le 28 septembre 2021, Air France a décroché le Prix d’Excellence Covid décerné par Skytrax qui vient saluer l’engagement sanitaire de la compagnie. C’est la troisième fois qu’Air France reçoit une distinction de la part de Skytrax pour l’ensemble des mesures mises en place depuis le début de la crise Covid, avec d’abord quatre puis cinq étoiles (soit la note maximum) obtenues au Skytrax Covid Safety Rating pour son programme Air France Protect.

1.5.3        Air France reconnue et récompensée

Air France poursuit la montée en gamme de ses produits et de ses services. La compagnie affirme l’importance de la relation attentionnée entre ses personnels et chacun de nos clients.

Air France à nouveau n° 1 du Podium de la Relation Client® 2021

En mars 2021, Air France remportait pour la 6e année consécutive, le premier prix du Podium de la Relation Client® dans la catégorie Transport. Organisé par BearingPoint et Kantar TNS, ce palmarès de la relation client est véritablement l’expression de la voix du client. Pour chaque entreprise, les clients interrogés sont amenés à se prononcer sur 15 critères structurants de la Relation Client. Des critères examinés sous 3 angles : l’exécution, le lien et l’émotion. Avec une année fortement impactée par la crise sanitaire, la compagnie continue à faire la différence et à se démarquer essentiellement sur la dimension émotionnelle (fidélisation, effet surprise) et sur celle du lien (co-création, personnalisation). Cette belle performance est portée également par la reconnaissance de notre capacité d’adaptation et une confiance renforcée de la part nos clients :

44 % des clients considèrent que la compagnie s’est très bien adaptée au contexte de crise sanitaire, l’un des meilleurs scores tous secteurs confondus.

L’évolution de l’indice de confiance des clients est quant à elle marquée par des scores significatifs avec 57 % des clients déclarant avoir maintenu leur confiance à la marque et 32 %, une confiance renforcée. Seuls 12 % estiment que leur confiance vis-à-vis de la compagnie s’est dégradée.

Air France décroche une série de récompenses au classement Skytrax World Airline Awards 2021

Le 28 septembre 2021, Air France a décroché le titre de meilleure compagnie aérienne aux classements des zones Europe, Europe de l’Ouest et France. Elle s’est également hissée pour la première fois à la 10e place du classement mondial, gagnant 13 places par rapport à 2019. Air France est la seule compagnie européenne figurant dans le Top 10 de ce classement rassemblant plus de 350 compagnies et établi sur la base des avis de plus de 13 millions de passagers de plus de 100 nationalités.

Air France nommée meilleure compagnie européenne pour sa cabine Business lors des World Travel Awards

Le 22 octobre 2021, lors de la 28e cérémonie des World Travel Awards à Londres, Air France a reçu le prix de la meilleure compagnie aérienne européenne pour sa cabine Business. Cette cérémonie annuelle est un événement majeur qui récompense les acteurs des secteurs du voyage, du tourisme et de l’hôtellerie. Les prix, reconnus comme une marque d’excellence de l’industrie, sont décernés via un large vote des clients et de spécialistes du secteur touristique. Plus de 2 millions de votes ont ainsi été exprimés pour réaliser ce palmarès 2021.

Air France récompensée par TheDesignAir

Air France a été récompensée par TheDesignAir Awards et a remporté le prix du meilleur nouveau salon d’aéroport 2021 pour son salon du terminal 2F de l’aéroport Paris Charles de Gaulle, réalisé en collaboration avec l’agence de design d’espace Jouin Manku.

Air France saluée pour son salon La Première

Début 2022, le salon La Première de Paris-Charles de Gaulle a été élu « meilleur salon au monde » par One Mile at a Time, blog reconnu sur l’expérience client dans le voyage. Au global, la déclinaison de la satisfaction par « touchpoint » du parcours La Première montre des scores excellents, avec un niveau global de satisfaction (NPS) de 83 en 2021.

Air France classée n° 1 pour son offre de restauration en vol La Première

En mars 2021, Air France décrochait la première place au classement établi par The Points Guy pour son offre de restauration proposée en cabine La Première.

The Points Guy, site de voyage américain et blog de contributeurs indépendants, a évalué l’ensemble des prestations servis à bord de la première classe de cinq compagnies aériennes « The 5 Best first class meal in the sky ». Avec un score de 25 sur 25, Air France arrive en tête devant Japan Airlines, Emirates, Korean Air et British Airways.

1.5.4        Air France adapte son offre de services

Depuis le début de la crise, Air France suit de près l’évolution de la situation sanitaire et déploie les mesures nécessaires afin d’assurer le bien-être et la sécurité de ses clients et de ses personnels.

Service à bord

Afin de limiter les interactions et en fonction de l’évolution de la situation sanitaire, le service délivré à bord a régulièrement été adapté. Par exemple, sur les vols courts en France et en Europe, ou sur les vols à destination du Royaume-Uni, l’offre a pu être limitée à un service de verre d’eau au plus fort de la crise. À l’inverse, l’offre de restauration a été réintroduite progressivement dans toutes les cabines lorsque la situation s’est améliorée. Les produits sous film ou emballés individuellement sont privilégiés. Les ventes de produits détaxés ainsi que l’offre de presse ont été suspendues. Les clients ont la possibilité accéder à plus de 150 titres de presse et magazines gratuitement sur l’application Air France Play, à télécharger 30h avant le vol.

Nouvelle offre de restauration sur les vols courts et moyen-courriers

Une nouvelle offre de produit à bord est proposée sur le réseau court et moyen-courrier depuis le 31 octobre 2021. Cette offre gratuite et simplifiée est adaptée à de nouveaux enjeux : une situation économique tendue, un contexte sanitaire inédit, une concurrence qui s’accentue et des nouvelles attentes client centrées notamment autour de la protection de l’environnement.

—     Un produit engagé : La francité est au cœur de ce nouveau produit, qui fait la part belle à notre gastronomie. La nouvelle offre privilégie un ancrage qualitatif. Le label AOC permet d’identifier les produits dont les étapes de fabrication sont réalisées dans une même zone géographique et selon un savoir-faire reconnu. Des produits labellisés issus de filières qui préservent l’environnement, respectant la saisonnalité et le centrage sur la production locale. Des produits sélectionnés en collaboration étroite avec les Chefs du Studio culinaire Servair.

—     Un produit harmonisé et rationalisé : Afin d’être au plus proche des attentes de nos clients, la plage de service du petit-déjeuner est étendue jusqu’à 10h. Le redécoupage des zones de vol a été également repensé, avec un passage à 3 zones (au lieu de 5 précédemment).

—     Depuis le 31 octobre 2021, François Adamski, chef corporate Servair, Meilleur Ouvrier de France, Bocuse d’or et membre du Studio Culinaire de Servair, signe les menus de la classe Business des vols moyen-courriers d’Air France. L’offre de repas se compose d’un plat froid, d’un fromage AOP, d’un dessert et d’un pain chaud.

Reprise des cycles Signatures chefs étoilés La Première et Business

En 2021, Air France relance les cycles de plats élaborés par de grands chefs français pour ses cabines La Première et Business. De juillet à octobre, Air France confiait pour la première fois l’ensemble de sa carte La Première au chef français triplement étoilé Arnaud Donckele. Des mets, imaginés spécialement pour les clients de la cabine la plus exclusive de la compagnie, ont été proposés aux clients au départ de l’aéroport de Paris-Charles de Gaulle. En collaboration avec le Studio Culinaire de Servair, le chef signe pour Air France une entrée ainsi que sept plats dévoilés progressivement au fil des quatre mois. Composition végétarienne, viande ou poisson, Arnaud Donckele joue avec les saveurs subtiles de Provence et réalise une mosaïque de goûts et de couleurs entre terre et mer. Une carte de haut vol invitant à un voyage bucolique en Méditerranée. En s’associant au grand chef des Maisons Cheval Blanc St-Tropez et Cheval Blanc Paris, Air France réaffirme son rôle d’ambassadrice de la haute gastronomie française dans le monde.

Pré-sélection des plats chauds en Business

Le 1er juillet 2021, Air France lançait sur ses destinations Caraïbes/Océan Indien, une offre gratuite de pré-sélection de plat chaud parmi 4 plats proposés au menu des cabines Business. Depuis le 10 novembre, cette offre s’étend aux clients voyageant en cabine Business des vols de et vers l’Amérique Nord et l’Amérique Sud. En découvrant et en choisissant le menu en amont de son départ, le client a l’assurance de déguster à bord le plat souhaité. La pré-sélection du plat s’inscrit dans la volonté d’offrir à nos clients la plus grande satisfaction et dans une démarche globale de la compagnie qui vise à réduire son empreinte environnementale, notamment grâce à une restauration plus responsable. Elle permet de réduire le ratio de chargement des plats chauds, et donc le poids de l’avion, le gaspillage et les déchets. Cette offre sera proposée progressivement en Business sur d’autres vols long-courriers et couvrira à terme l’ensemble du réseau long-courrier d’Air France.

1.5.5        Malgré la crise, Air France maintient des investissements pour ses clients

Air France investit 500 millions d’euros sur 5 ans (2020-2024), pour poursuivre le renouvellement des cabines, le déploiement de la connectivité à bord ainsi que les projets de rénovation de certains salons et du nouveau salon unique du terminal 2F.

Arrivée des Airbus A220-300 dans la flotte Air France

Le 29 septembre 2021, Air France réceptionnait son premier Airbus A220-300, nouveau fleuron de son réseau court-et moyen-courrier. Après l’arrivée des A350 sur son réseau long-courrier, la compagnie poursuit le renouvellement de sa flotte et recevra d’ici fin 2025 les 60 A220-300 commandés en 2019 pour remplacer progressivement ses A318 et A319 ainsi que plusieurs A320. Cette commande – la plus importante de la part d’un client européen – est assortie de 30 options et 30 droits d’acquisition. Depuis le 31 octobre 2021, l’Airbus A220-300 s’envole vers Berlin (Allemagne), Barcelone, Madrid (Espagne), Milan-Linate et Venise (Italie) au départ du Hub d’Air France de Paris-Charles de Gaulle. Pendant la saison hiver 2021-2022, l’appareil étend progressivement son réseau vers Bologne, Rome (Italie), Lisbonne (Portugal) et Copenhague (Danemark). Performant sur le plan économique et environnemental, l’Airbus A220-300 est parfaitement adapté au réseau court et moyen-courrier d’Air France. Il offre une réduction du coût au siège de 10 % par rapport aux A318 et A319 et se distingue par ses performances énergétiques : il consomme 20 % de carburant en moins que les appareils qu’il remplace et ses émissions de CO2 sont également réduites de 20 %. Son empreinte sonore est par ailleurs inférieure de 34 %. Ces caractéristiques joueront un rôle déterminant dans la réduction de l’empreinte environnementale d’Air France et l’atteinte de ses objectifs en matière de développement durable. D’ici 2030, la compagnie aura réduit de 50 % l’ensemble de ses émissions de CO2 au passager/km par rapport à 2005, soit 15 % en valeur absolue. Air France s’engage par ailleurs à travailler avec l’ensemble de ses parties prenantes et pouvoirs publics pour atteindre l’objectif climatique de zéro émission nette de CO2 en 2050. Par ailleurs,

l’Airbus A220-300 d’Air France offre le plus haut niveau de confort à bord. Doté de 148 sièges, dans une configuration 3-2 (soit 5 sièges par rangée) permettant à 80 % des clients de bénéficier d’une place côté hublot ou côté couloir, Il propose deux cabines de voyage, Business et Economy et un accès à Air France Connect, l’offre de connectivité de la compagnie. Le fauteuil est le plus large du marché (48 cm). Inclinable à 118 degrés et doté d’une têtière ajustable, il est recouvert de cuir et dispose de mousses ergonomiques pour plus de confort. Large tablette monobloc, porte gobelet, pochette littérature, prises USB individuelles et support tablette ou smartphone intégré au dossier complètent l’ensemble. Fin 2021, Air France comptait 6 Airbus A220 dans sa flotte.

Renouvellement des cabines de 12 B777-300 d’Air France

En janvier 2020, Air France dévoilait ses nouvelles cabines de voyage à bord de ses B777-300 desservant, à ce jour, la Guadeloupe, la Martinique et l’île de La Réunion. Fin 2021, 12 avions rénovés ont été mis en ligne. À bord, les 472 sièges de l’appareil – 14 sièges full flat en Business, 28 sièges à coque fixe en Premium Economy et 430 sièges en Economy – ont été entièrement renouvelés afin de proposer aux clients, des cabines répondant aux plus hauts standards de confort, dans une ambiance douce et chaleureuse aux couleurs de la compagnie. Début 2022, marque le démarrage des chantiers de rénovation de 12 autres B777-300 (ceux équipés de 42 sièges en cabine Business actuellement).

12 A350 dans la flotte Air France à fin 2021

Fin 2021, Air France compte dans sa flotte 12 A350. La compagnie accélère ainsi sa transition vers un transport aérien plus durable, en lien avec ses engagements HORIZON 2030. Appareil de dernière génération, l’A350 consomme 25 % de carburant en moins que les avions de génération précédente (soit 2,5 litres par passager aux 100 kilomètres) grâce notamment à l’incorporation de matériaux plus légers à hauteur de 67 % : 53 % de composites et 14 % de titane. Son empreinte sonore est également réduite de 40 %. Installés sur l’un des 324 sièges – 34 en cabine Business, 24 en cabine Premium Economy et 266 en cabine Economy -, les clients découvrent à bord une nouvelle définition du confort : une cabine spacieuse et silencieuse, des hublots plus grands de 30 %, un système de pressurisation optimisé permettant une atmosphère de cabine plus confortable avec un air renouvelé très régulièrement, une ambiance lumineuse adaptée aux différentes phases de vol. En cabine Business, le siège se transforme en véritable lit totalement plat de près de 2 mètres de long, garantissant le meilleur confort. En Premium Economy, le tout nouveau siège « Recliner » est large de 48 cm et s’incline à 124°. En Economy, le siège évolue pour plus de confort : une mousse ergonomique renforcée, une inclinaison du siège à 118°, un espace de 79 cm pour les jambes. Chaque cabine propose de vastes écrans tactiles individuels Haute Définition. Pour rester connectés à bord de l’A350, les clients peuvent accéder à Air France connect, l’offre de Wi-Fi à bord. D’ici à 2025, Air France recevra 38 A350 modernisant ainsi sa flotte long-courrier.

L’offre Business sur le réseau domestique s’ajuste

Dans ce contexte de crise, Air France a choisi de maintenir son offre Business sur son réseau domestique depuis et vers son Hub de Paris-Charles de Gaulle ainsi qu’entre les régions françaises et le Hub d’Amsterdam-Schiphol. Sur le réseau domestique depuis ou vers Paris-Orly ainsi qu’entre les régions françaises et l’international (hors Amsterdam), Air France a suspendu son offre Business depuis le 11 janvier 2021. Cette décision intervient dans le cadre de l’adaptation de la desserte des régions françaises pour redresser la compétitivité de l’activité domestique et accélérer les efforts en matière de développement durable et avec le transfert de lignes domestiques d’Air France vers Transavia. Proposer une cabine unique sur ces liaisons permet plus de cohérence et de simplification, tant d’un point de vue économique que commercial. Le produit Business est arrêté sur les vols intérieurs depuis et vers Orly et entre les régions françaises (réseau Transversal) ainsi que sur les vols entre les provinces françaises et l’international (hors Amsterdam). L’offre Business est toujours proposée sur les vols intérieurs depuis et vers CDG – hors vols de/vers la Corse – ainsi que sur les vols entre les provinces françaises et Amsterdam afin de préserver une offre cohérente pour les clients en correspondance sur une cabine Business moyen ou long-courrier.

Renouvellement des racks à bagages sur A320 (ECOS « Efficient Cabin Open Space » de Safran)

Air France est la première compagnie au monde à avoir sélectionné les nouveaux coffres à bagage ECOS – Efficient Cabin Open Space – de Safran Cabin pour équiper ses A320 moyen-courriers d’ici fin 2023. Le premier appareil modifié a été mis en service le 13 juillet 2021 et le deuxième, le 18 octobre. Sur son réseau moyen-courrier, Air France poursuit l’amélioration de l’expérience de voyage de ses clients en leur offrant plus d’espace pour ranger leurs bagages cabine. Avec le nouveau système ECOS, le rangement des bagages à main est optimisé, notamment les bagages avec roulettes, ce qui devrait avoir un impact positif sur le temps d’installation à bord. Il devrait également diminuer le nombre de bagages cabine à prélever pour les descendre en soute au dernier moment, une source de retard et d’irritant, pour les équipes comme pour les clients. À la clé, des bénéfices attendus pour nos clients, notre ponctualité et nos opérations. Le système ECOS, premier à offrir le stockage latéral des bagages avec roulettes, offre jusqu’à 60 % de capacité de stockage supplémentaire comparés aux coffres à bagage actuels. Il est constitué de nouveaux coffres, plafonds et panneaux de jonction avec la cabine et offre un seuil plus bas facilitant la visibilité et le chargement des bagages. Les nouveaux coffres à bagages sont également dotés de portes dont l’ouverture a été conçue pour laisser place à plus de luminosité en cabine.

Poursuite du déploiement de l’offre de Wi-Fi « Air France CONNECT » sur l’ensemble de la flotte Air France

Avec « Air France CONNECT », les clients peuvent rester connectés à bord grâce à l’offre de 3 Pass Wi-Fi disponibles depuis leurs appareils personnels, tels que smartphone, tablette ou ordinateur :

Pass « Message » gratuit pour tous, pour envoyer et recevoir des messages textes durant tout le vol ; Pass « Surf » de 3 € à 18 € pour naviguer sur internet, consulter et envoyer des emails ; Pass « Stream » de 10 € à 30 € pour bénéficier d’un haut débit internet. Fin 2021, 90 % de la flotte Air France est connectée avec 4 fournisseurs :

—     flotte long-courrier : B787 : Panasonic/B777 : Intelsat/A330 : Intelsat/A350 : Inmarsat ;

—     flotte court et moyen-courrier : Famille A320 (A318, 319, 320, 321) avec Orange/Anuvu/Airbus A220 : Intelsat.

Dans ce contexte de crise sanitaire, le planning de déploiement de la connectivité à bord a été impacté. La finalisation du déploiement du Wi-Fi se poursuit en 2022. L’offre « Air France CONNECT » s’enrichie progressivement et propose des services complémentaires, parmi lesquels un service de chauffeur avec Hertz DriveU ou encore une assistance de voyage « LEA » pour bénéficier de toutes les informations relatives au voyage. L’ambition d’Air France en matière de connectivité est d’offrir à chacun de ses clients la possibilité de rester connectés tout au long de leur voyage.

Sélection de siège payante en Premium Economy

Fin 2021, Air France introduit la possibilité de sélectionner un siège à l’avance en tant qu’option désormais payante en cabine Premium Economy sur ses vols long-courriers. À l’image de la sélection de siège payante proposée en cabine Economy, cette option permet aux clients voyageant en cabine Premium Economy de réserver le siège de leur choix avant l’ouverture de l’enregistrement bénéficiant ainsi d’un choix plus large de sièges et de la possibilité de personnaliser leur expérience de voyage. Le prix de la sélection du siège varie en fonction de la durée de vol. Les membres Flying Blue Platinum, Gold et Silver, les entreprises (à l’exception des comptes bluebiz) et les clients titulaires d’un billet Flex, entre autres, continuent de profiter de la sélection gratuite de sièges. Cette option, lancée pour des ventes à partir du 7 décembre et des voyages à partir du 16 décembre 2021, est disponible sur l’ensemble du réseau d’Air France, excepté sur l’Amérique du Nord et Papeete dont le déploiement est prévu courant 2022. Le choix d’un siège reste gratuit pour tous les clients à partir de l’ouverture de l’enregistrement, soit H-30.

Actualité des salons Air France

Salon La Première à Paris-Charles de Gaulle

Le salon dédié à nos clients La Première de Paris-Charles de Gaulle a rouvert ses portes le 4 mai 2021. L’occasion pour nos clients de découvrir un nouvel aménagement, offrant plus de confort et de sérénité. Fermé depuis le 6 avril 2020, le salon La Première a fait l’objet d’un rafraichissement, les investissements pour améliorer le service délivré à nos clients ayant été préservés malgré la crise sanitaire. Pendant cette phase de transition, les clients La Première ont été accueillis au sein d’un salon éphémère aménagé en mezzanine du salon Business du hall K du terminal 2E. Parmi les nouveautés majeures, dans l’espace relaxation, deux espaces privatisés par des rideaux ont été créés pour offrir plus d’intimité. Le 17 décembre 2021, Air France dévoilait un nouvel espace bien-être signé Sisley au cœur de son salon La Première. Air France propose désormais à ses clients un nouvel espace de soins Sisley, maison française pionnière de la phyto-cosmétologie. Une parenthèse de bien-être célébrant l’art du voyage à la française.

Salon moyen-courrier à Paris-Charles de Gaulle

Le 19 août 2021, Air France dévoile son nouveau salon iconique signé Jouin Manku, situé au terminal 2F de Paris-Charles de Gaulle. Une invitation à célébrer l’art du voyage à la française, dès l’arrivée à l’aéroport ou le temps d’une correspondance. Dédié aux clients Business et Flying Blue Elite Plus du réseau court-et moyen-courrier de l’espace Schengen d’Air France, ce salon est l’un des plus grands de la compagnie, avec une superficie de 3000 m² et 570 places assises réparties sur deux niveaux. En collaboration avec les équipes de Paris Aéroport, Air France s’est associée à l’agence parisienne Jouin Manku pour le design et la conception de ce salon. L’idée de lévitation et de grâce a guidé le duo créatif, Sanjit Manku l’architecte canadien et Patrick Jouin le designer français afin d’offrir aux clients de la compagnie un véritable moment suspendu, une parenthèse conçue pour sublimer le voyage. Le choix d’Air France de s’associer à cette prestigieuse signature résonne avec sa tradition de collaborer avec les meilleurs architectes et designers de son époque.

Salon à Orly

Le salon Schengen d’Orly dédié aux vols Navette et court-courriers, désormais situé en mezzanine d’Orly 2, a ouvert ses portes le 1er septembre 2021. Dédié aux clients Business et Flying Blue Elite Plus du réseau court-et moyen-courrier de l’espace Schengen d’Air France au départ d’Orly, ce salon d’une superficie de 335 m² offre une capacité de 112 places assises. Ouvert de 5h30 à 22h, cet espace très lumineux offre de nombreux services adaptés aux clients des vols court-courriers.

Salon à Montréal

Le 11 août 2021, Air France a ouvert les portes de son salon entièrement revu à l’aéroport international Pierre-Elliott Trudeau de Montréal. En association avec le Plaza Premium Group, la compagnie propose désormais à ses clients Business et Flying Blue Elite Plus, un vaste espace élégant et chaleureux, valorisant l’art de recevoir et le voyage à la française. Situé dans la jetée internationale de l’aérogare, ce salon de 490m² dispose d’une capacité de 149 places assises et est ouvert tous les jours de 14h00 à 22h00. Depuis cet automne, ce salon propose un espace ‘Night Service’(service de fin de soirée), avec une nouvelle offre de restauration dédiée, dans une ambiance feutrée. Ce service anticipe l’envie de repos des clients Business voyageant entre Montréal et Paris sur le dernier vol du soir et leur permet de profiter pleinement de leur nuit à bord.

Air France membre de l’Union des marques et « FAIRe » son programme de communication responsable

Air France engagée pour un voyage responsable, a adhéré en février 2021, au programme « FAIRe » de l’Union des marques afin de continuer à mieux intégrer les enjeux environnementaux et sociétaux dans sa communication. En tant que signataire du programme, Air France adhère à une démarche de progrès portant sur 15 engagements et intègre dorénavant 3 volets d’auto-régulation de sa publicité qui portent sur le contenu, l’environnement de diffusion et la limitation de l’impact environnemental de sa production publicitaire. Dès 2021, Air France a mis en place des actions en matière d’élaboration responsable des messages (éliminer les stéréotypes de genre, de sexe ou d’ethnie, communiquer sur l’intermodalité des transports « Air + Train », éviter les comportements sur-sollicitant au voyage…) et d’éco-socio-conception des supports de communication (appliquer des certifications papier recyclé – FSC ou PEFC, Ecovadis Gold -, maîtriser les émissions carbone – équipe réduite, durée limitée – lors des tournages et shootings d’Air France, s’engager à recycler les éléments de décor et/ou donner le stylisme à des associations ou encore sélectionner des partenaires numériques, eux-mêmes engagés sur leur responsabilité environnementale…). Une première évaluation des progrès sur les 15 critères sera publiée en février 2022. Au-delà, Air France envisage une action forte en matière de publicité qui intégrerait une sensibilisation à toutes ses prises de parole publicitaires. Son objectif est de mettre à disposition des consommateurs une information claire afin de guider, sur le plan environnemental, leurs choix et leurs actions. Air France étudie la possibilité d’appliquer à toutes ses publicités une mention garantissant son engagement éco-responsable en complément d’une intégration systématique de toutes ces initiatives pour une communication encore plus responsable.

Air France Play, une offre de presse entièrement digitale

Depuis le 1er octobre 2021, Air France a pris la décision d’arrêter définitivement la distribution de la presse papier offerte à ses clients dans ses salons en aéroports, en portes d’embarquement et à bord. L’intégralité de l’offre est désormais disponible en digital via l’application Air France Play, qui offre un accès à près de 100 magazines, 60 titres internationaux (journaux & magazines) et 13 régionaux (journaux & magazines). Avec à la clé, des économies significatives pour Air France. En se concentrant sur une offre digitale, Air France accompagne ainsi les nouveaux modes de consommation de ses clients qui privilégient l’expérience digitale tout en leur garantissant une qualité de service optimale. Il en va de même pour la distribution des magazines « Air France Magazine » et « Air France Madame ». La nouvelle offre éditoriale d’Air France sera dévoilée au 1er trimestre 2022.

Air France s’engage avec Reworld Media et Michelin pour la création et le développement de sa nouvelle offre éditoriale

À l’issue d’un appel d’offres lancé par Air France en mars 2021, Reworld Media et Michelin Editions ont été choisis pour concevoir et mettre en œuvre la nouvelle offre éditoriale innovante et multicanale (print, digitale et audiovisuelle) de la compagnie. Reworld Media coordonnera la production des contenus éditoriaux, le développement des différents supports et la régie publicitaire de ce nouveau dispositif. Air France s’appuiera sur leur expertise, notamment en matière d’innovation technologique, de digital, de magazine de marque et de commercialisation d’espaces publicitaires. Michelin, acteur de référence dans les domaines de la gastronomie, du voyage et de l’art de vivre, apportera son savoir-faire mondialement reconnu. Sa filiale Michelin Editions, produira tous les contenus liés aux voyages dans le nouveau dispositif. Les deux partenaires accompagneront Air France dans la mise en place de cette nouvelle plateforme de contenus inspirants et informatifs afin de nourrir les désirs d’évasions et d’être aux côtés des voyageurs tout au long de leur parcours, au sol comme en vol. La collaboration avec Air France a débuté le 10 novembre 2021, la nouvelle formule sera dévoilée début 2022. En renouvelant son offre éditoriale, Air France poursuit son plan de transformation pour continuer à capter de nouveaux clients, gagner en efficacité et synergies, tout en garantissant la meilleure qualité de contenus.

Air France dévoile son nouveau film de consignes de sécurité à bord

Depuis le 1er mars 2021, Air France diffuse sur ses vols long-courriers, son nouveau film consacré aux consignes de sécurité à bord. Véritable concentré de culture française, élégant, vivant et tout en mouvement, ce film se veut emblématique de la marque Air France. C’est à lui seul, une promenade musicale à travers les lieux les plus iconiques de France, une invitation au voyage adressée au monde entier où la compagnie déclare son amour de la France et de son art de vivre. De l’Opéra Garnier aux jardins à la française du château de Versailles, des paysages ensoleillés de la Côte d’Azur au mythique hôtel Martinez en passant par les vignobles de Provence ou encore le long des quais de la Seine, la balade s’achève au sommet de l’emblématique Tour Eiffel scintillante où un équipage Air France salue les clients de la compagnie. La compagnie a développé ce film avec le talent créatif de l’agence de communication Aura by Omnicom et en partenariat avec Atout France, agence de développement touristique de la France.

Intermodalité : Air France et SNCF renforcent leur partenariat et étendent le produit « Train + Air »

Depuis plus de 25 ans, Air France et SNCF offrent à leurs clients un service permettant de combiner dans une même réservation des trajets en train et en avion.

Baptisé « Train + Air », il est utilisé chaque année par plus de 160 000 clients depuis ou vers les aéroports de Paris-Charles de Gaulle et Paris-Orly.

Depuis le 3 décembre 2020, le produit « Train + Air » est proposé par Air France entre la gare de Bordeaux Saint-Jean et l’aéroport de Paris-Orly permettant des correspondances sur l’ensemble du réseau international d’Air France au départ de l’aéroport parisien, et notamment vers les destinations ultramarines (Cayenne, Pointe-à-Pitre, Fort-de-France, Saint-Denis de La Réunion).

Les clients voyagent en train de Bordeaux à Massy TGV, avant d’être transférés à Paris-Orly par un service de taxi.

5 départs quotidiens sont assurés au départ de Bordeaux Saint-Jean et 4 au départ de Massy TGV, à des horaires adaptés pour permettre des correspondances rapides.

Depuis le 19 juillet 2021, 7 liaisons supplémentaires ont été ajoutées par Air France et SNCF. Les clients peuvent réserver un voyage combiné « Train + Air » :

—     entre Paris-Charles de Gaulle et Aix-en-Provence TGV, Bordeaux Saint-Jean, Marseille Saint-Charles et Montpellier Saint-Roch ;

—     entre Paris-Orly (via la gare de Massy TGV) et Valence TGV, Avignon TGV, Marseille Saint-Charles.

Cette extension du réseau porte à 18 le nombre de gares proposées par Air France dans le cadre du service « Train + Air » : Aix-en-Provence TGV, Angers Saint-Laud, Avignon TGV, Bordeaux Saint-Jean, Champagne-Ardenne TGV, Le Mans, Lille Europe, Lorraine TGV, Lyon Part-Dieu, Marseille Saint-Charles, Montpellier Saint-Roch, Nantes, Nîmes, Poitiers, Rennes, Saint-Pierre-des-Corps, Strasbourg, Valence TGV.

Grâce à « Train + Air », les clients disposent d’une seule réservation pour l’ensemble de leur voyage et d’une place garantie sur le prochain vol ou TGV INOUI disponible, sans frais, en cas de retard du train ou de l’avion. Dans le cadre du programme de fidélité Flying Blue, ils cumulent également des miles sur le parcours ferroviaire. Par ailleurs, les clients d’Air France voyageant en cabine La Première ou Business voyagent également en première classe à bord des trains SNCF.

Afin de simplifier toujours plus ce voyage combiné « Train + Air », Air France et SNCF expérimentent un nouveau parcours client intégralement digitalisé, au départ et à destination des gares de Lille Europe et de Strasbourg, en correspondance avec un vol Air France, via les aéroports de Paris-Charles de Gaulle ou de Paris-Orly. Les clients peuvent ainsi s’enregistrer en ligne sur airfrance.fr avant le départ, pour la totalité de leur voyage, y compris le trajet en train, et n’ont donc plus besoin de récupérer leur billet en gare le jour du départ. Concluant, ce service sera déployé sur l’ensemble des trajets « Train + Air » courant 2022.

Vers une offre plus responsable

Après la Sécurité Des Vols, la réassurance sanitaire, le troisième niveau d’attente de nos clients porte sur les engagements de développement durable. Aujourd’hui, ce qui n’était pas le cas il y a quelques années, les clients sont prêts à payer plus cher leurs billets d’avion auprès d’une compagnie aérienne qui agit réellement en matière de transition écologique. Au cœur de l’expérience client, l’offre proposée à nos clients se doit d’être plus respectueuse de l’environnement et responsable. Pour cela, nos actions s’articulent autour de trois axes prioritaires : l’alimentation responsable, la lutte contre le gaspillage et la limitation du plastique à usage unique. De manière concrète, Air France travaille pour une juste consommation en :

—     supprimant les plastiques à usage unique. Fin 2022, Air France aura supprimé 90 % de plastique à usage unique (par rapport à 2018) ;

—     réduisant le gaspillage et en ajustant au plus près son offre à bord. Ainsi, grâce à une gestion rigoureuse des stocks et au développement de la présélection des plats avant le vol, en cabine Business long-courrier lancé en juillet dernier, les équipes peuvent mieux affiner la demande des clients et garantir le respect de leur choix. Cela contribue également à alléger le poids de l’avion à bord et donc à réduire sa consommation de carburant ;

—     favorisant la réutilisation et le recyclage de nos articles. Depuis le 1er octobre 2019, Air France s’est lancée dans le tri sélectif des déchets à bord. Le tri, réalisé sur tous les vols court, moyen et long-courriers vers Paris, concerne les bouteilles en plastique, les briques de jus en carton et les canettes en aluminium ;

—     utilisant des matières biosourcées quand cela est possible. Ainsi, par exemple, les bâtonnets en plastique sont remplacés par des mélangeurs en bois.

La trousse de confort proposée à bord en décembre 2021, respecte notre démarche écoresponsable. Celle-ci est pour la première fois composée à 93 % en matière recyclée. Son emballage plastique est désormais remplacé par un scellé d’intégrité. Il en va de même pour son contenu dont les éléments sont désormais emballés dans du papier kraft pour éviter les matières plastiques ;

—     privilégiant des produits locaux, en respectant la saisonnalité.

En 2021, Air France propose des plats chauds avec Nutriscore A ou B en cabines Economy et Premium Eco. L’ambition pour 2022 est bien de poursuivre ces améliorations vers une restauration éco responsable, basée sur la francité et l’équilibre.


(1)    Database Oxford Economics.

(2)    Données sur les capacités de l’OAG.

(3)    Données sur les capacités de l’OAG.

(4)    https://www.business-standard.com/article/current-affairs/china-imposes-restrictions-as-delta-reaches-nearly-half-the-country-121080500285_1.html

(5)    https://www.nytimes.com/interactive/2021/world/covid-vaccinations-tracker.html

(6)    https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/state-of-the-aviation-industry--fuel-forum/ slide 3)

(7)    https://www.bloomberg.com/news/articles/2021-09-13/airlines-debt-burden-hits-340-billion-as-covid-chokes-travel

(8)    https://www.iata.org/en/pressroom/2021-releases/2021-10-04-06/

(9)    https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/transport-logistique/vueling-rafle-la-totalite-des-slots-laches-par-air-france-a-orly-pour-faire-passer-l-aide-de-l-etat-francais-892738.html

          https://ec.europa.eu/commission/presscorner/detail/en/ip_20_1179

(10)    https://airlines.iata.org/analysis/2050-net-zero-carbon-emissions

(11)    https://www.iata.org/contentassets/c81222d96c9a4e0bb4ff6ced0126f0bb/iata-annual-review-2021.pdf

(12)    https://www.iata.org/en/iata-repository/publications/economic-reports/fret-chartbook--q4-2021/

(13)    https://www.oliverwyman.com/content/dam/oliver-wyman/v2/publications/Recover-and-rebuild_MRO-Survey-2021-Final1.pdf

(14)    Part de clients qui, à un moment de leur parcours d’achat de billet, ont interagi avec le canal Digital (Enregistrement, Ventes annexes, Réservation, Enregistrement & Ventes annexes).

(15)    En 2020, les campagnes de marketing numérique n’ont été menées qu’en ciblant les personnes cherchant à voyager à court terme.

(16)    Pour des raisons liées à la pandémie de Covid-19, les chiffres 2019 sont indiqués, car ils sont plus représentatifs.

2.  Rapport DE GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE

2.1 Composition du Conseil d’administration

2.1.1 Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2021

2.1.2 Présentation des administrateurs au 31 décembre 2021

2.2 Organisation et fonctionnement du Conseil d’administration

2.2.1 Fonctionnement du Conseil d’administration

2.2.2Dissociation des fonctions de Président du Conseil d’administration et Directeur général

2.2.3 Règles applicables à la nomination et au remplacement des membres du Conseil d’administration

2.2.4 Indépendance des administrateurs

2.2.5 Autres règles applicables aux administrateurs

2.3 Activités et fonctionnement du Conseil d’administration et de ses Comités

2.3.1 Activités et fonctionnement du Conseil d’administration

2.3.2 Activités et fonctionnement des Comités

2.4Tableau récapitulatif des dispositions écartées du Code AFEP-MEDEF (« comply or explain »)

2.5 Rémunération des mandataires sociaux

2.5.1 Principes généraux

2.5.2 Rémunération des mandataires sociaux en 2021

2.5.3 Politique de rémunération des mandataires sociaux pour 2022

2.6 CEO Committee

2.7 Comité exécutif Groupe

2.8Le capital et l’actionnariat

2.8.1Le capital social

2.8.2Titres donnant accès au capital

2.8.3 Autorisation de rachat d’actions par Air France – KLM

2.8.4 Renforcement des partenariats stratégiques du groupe Air France – KLM avec Delta Air Lines, Inc. et China Eastern Airlines

2.8.5 L’actionnariat d’Air France – KLM

2.8.6 Un dialogue régulier avec les actionnaires individuels et les investisseurs

2.8.7 Seuils légaux et statutaires de détention

2.8.8Identification des actionnaires et dispositions statutaires concernant l’actionnariat

2.8.9 Renseignements sur le marché du titre

2.1      Composition du Conseil d’administration

2.1.1        Composition du Conseil d’administration au 31 décembre 2021